Makalah Kepemimpinan

Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep

Armanu Thoyib

Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang

Email: armanu@fe.unibraw.ac.id

ABSTRAK

Tujuan dari penulisan artikel ini adalah untuk menjelaskan suatu kerangka kerja

konseptual yang menggambarkan hubungan variabel-variabel kepemimpinan,

budaya, strategi, dan kinerja. Artikel ini mempresentasikan beberapa konsep teori

dari Perilaku Organisasi, Budaya Organisasi, Kepemimpinan, dan Manajemen

Strategik. Akhirnya beberapa tujuan penelitian yang mengamati tentang hubungan

variabel-variabel kepemimpinan, budaya, strategi, dan kinerja sangatlah diharapkan

untuk mengembangkan tujuan penelitian.

Kata kunci: kepemimpinan, budaya, strategi, kinerja.

ABSTRACT

Objective of this article is to describe a conceptual framework that

shows the relationship of variables of leadership, culture, strategy, and

performance. The article presented some theoretical concepts of Organizational

Behavior, Organizational Culture, Leadership, and Strategic

Management. Finally, some possible research objective observing the

relationship of variables of leadership, culture, strategy, and performance

are highly expected to develop the objective of the study.

Keywords: leadership, culture, strategy, performance.

PENDAHULUAN

Organisasi yang merupakan kumpulan dari orang-orang yang memiliki tujuan

yang sama. Organisasi terbagi pada dua kelompok besar berdasarkan pada tujuan yang

ingin dicapai, yaitu: (1) Organisasi Sosial yang memiliki tujuan untuk meningkatkan

kesejahteraan anggotanya; (2) Organisasi Bisnis yaitu organisasi yang memiliki tujuan

untuk mencapai/memperoleh keuntungan.

Pendekatan lain untuk membedakan suatu bentuk organisasi (organisasi sosial

dari organisasi bisnis) adalah dari perkembangan organisasi itu berdasar pada fase

pengembangannya. Orgnisasi sosial cenderung mengikuti fase pertumbuhan organisasi

yang di kemukakan oleh Greiner, L. (1972), sebagaimana dijelaskan dalam buku Teori

Organisasi (Organization Theory) oleh Hatch, M. J. (1997: 173-177). Konsep teori 5

fase pertumbuhan organisasi yang dikemukakan oleh Greiner sangatlah terkenal bagi

para ilmuwan manajemen. Konsep tersebut menjelaskan bahwa fase 1 mengawali

bahwa organisasi itu ada dikarenakan oleh kreatifitas beberapa individu yang ingin

memiliki wadah bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Pada fase pertama ini,

individu anggota organisasi dihadapkan pada suatu kondisi yang kritis, kondisi antara

organisasi terus ada (bisa terwujudkan) ataukah organisasi itu tidak terwujudkan, atau

organisasi tersebut melebur menjadi tidak ada (bubar), dimana krisis tersebut ditandai

dengan kondisi setiap individu dihadapkan pada pemilihan pimpinan, siapa yang

disepakati untuk menjadi pemimpin. Bila kesepakatan untuk memilih pimpinan telah

terwujudkan maka organisasi telah lolos dari fase kritis tersebut. Fase kedua ditandai

dengan pertumbuhan organisasi melalui arahan dari pemimpinnya, karena ada seorang

pimpinan yang telah disepakati bersama, semua kebijakan dari pemimpin merupakan

arahan bagi anggotanya dan kebijakan tersebut diikuti atau tersentralisir pada pusat

pengelolaan dimana organisasi itu berada. Bertambahnya waktu, organisasi semakin

berkembang meluas, dari pusat kepengurusan yang merupakan tempat lahirnya

organisasi meluas ke wilayah, dan ke daerah-daerah yang menjadi cabang

kepengurusan organisasi. Akhirnya timbul krisis yang kedua bagi organisasi tersebut

yaitu krisis otonomi, suatu krisis dimana masing-masing wilayah menginginkan

adanya otonomi pengelolaan. Krisis yang kedua ini diatasi dengan kebijakan

organisasi dalam bentuk pendelegasian wewenang, dimana pada masing-masing

wilayah ada seorang pemimpin yang berperan sebagai wakil dari pimpinan pusat

(delegasi dari pusat). Fase ketiga berakhir dengan munculnya krisis dalam bentuk

masing-masing daerah (Cabang Organisasi) ingin berjalan sendiri-sendiri tanpa

keterlibatan pusat (Krisis Pengendalian/Crisis of Control). Fase keempat merupakan

Fase Koordinasi, pada fase ini pertumbuhan organisasi ditandai dengan adanya

koordinasi antara pusat dan daerah; antara daerah yang satu dengan daerah yang lain,

ditujukan untuk mengatasi krisis pengendalian. Krisis terjadi pada fase keempat

dikarenakan terjadinya ketidak samaan setiap daerah (wilayah/cabang) dalam

melaksanakan program bersama, atau terjadi kemacetan (kemandegan), birokrasi yang

tinggi. Krisis pada fase keempat ini sering disebut dengan krisis Red-tape (Hatch, M.

J.,1997). Fase kelima, organisasi berkembang atas dasar kolaborasi, dimaksudkan

setiap pimpinan ada keterbukaan, yang berhasil menjelaskan kunci keberhasilannya,

bagi yang kurang berhasil ataupun belum berhasil membuka diri menjelaskan

permasalahan dan kesulitan yang dihadapinya. Fase kelima ini merupakan akhir dari

pertumbuhan organisasi. Berikutnya, apakah krisis organisasi sudah tidak ada?.

Greiner menjelaskan bahwa masih terjadi krisis yaitu kembali pada krisis yang

pertama (krisis kepemimpinan), atau yang kedua (krisis otonomi), atau yang ketiga

(krisis pengedalian), atau yang ke empat (red-tape), atau semua krisis bisa terjadi

secara simultan yang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari konsep Greiner ini

dapat diambil kesimpulan sementara bahwa setiap orgnisasi itu tidak lepas dari

permasalahan (krisis) yang dihadapi, tidak nampak adanya kematian yang akan terjadi

pada organisasi, dan yang ada hanyalah krisis.

Model yang lain bagi fase pertumbuhan organisasi adalah model dari Ichak

Adizes (1988). Konsep pertumbuhan organsasi oleh Ichak Adizes memang

diperuntukkan bagi organisasi bisnis sebagaimana judul buku yang ia tulis “Corporate

Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to do About It”.

Pada fase pertama disebut dengan Fase Courtship yaitu fase dimana organisasi

dihadapkan pada pengakuan hukum atas keberadaan organisasi. Organisasi bisnis akan

bisa hidup manakala organisasi bisnis memiliki keabsahan secara hukum (memiliki

legalitas hukum). Bila orgnisasi tidak memiliki legalitas hukum, menurut konsep ini

disebut Affair, adanya organisasi tersebut sama dengan tidak adanya. Bila Fase

Courtship ini telah dilalui, maka para pendiri atau pemilik memiliki kewajiban

mengeluarkan investasi untuk kegiatan organisasi bisnis yang telah didirikan, fase

tersebut disebut dengan Fase Infant. Bila para pemilik ataupun pendiri tidak mampu

mewujudkan investasi bisnisnya maka organisasi bisnis akan mati pada masa kanakkanak

atau Infant Mortality. Bila organisasi bisnis telah melewati fase Infant, maka

organisasi bisnis tumbuh, mempruduksi barang dan jasa sesuai dengan misi dan visi

mereka, fase ini disebut dengan fase Go-Go. Fase Go-Go sangat membahayakan bagi

perusahaan bilamana pemilik sebagai pendiri organisasi (perusahaan) telah disibukkan

dengan urusan lain yang mengakibatkan pendiri tidak mampu mengkonsentrasikan

perusahaannya yang sedang dihadapkan pada fenomena persaingan yang sangat serius,

atau suksesi organisasi mengalami kegagalan (tidak berhasil) dikarenakan anggota

keluarga pendiri tidak ada yang meneruskan untuk menggantikan seniornya

mengendalikan perusahaan. Bila organisasi telah melewati fase Go-Go maka

organisasi masuk pada fase Adolescence (dewasa) pada fase ini telah muncul pesaing

dengan produk ataupun jasa yang memiliki bentuk, nilai yang relatif sama dengan apa

yang diproduksi oleh organisasi bisnis tersebut. Disini pendiri atau pemilik perusahaan

ditantang oleh jiwa kewirausahaan, dihadapkan pada keberanian untuk mengambil

keputusan untuk melakukan investasi, melakukan penelitian dan pengembangan, dan

melakukan penciptaan produk baru (inovasi). Bila pemimpin (pendiri atau pemilik)

perusahaan tidak berani untuk mewujudkan entrepreneurshipnya maka pesaing akan

mendahuluinya dan kematian akan dijumpainya. Bila fase Adolescence ini telah

dilalui maka organisasi bisnis masuk pada fase Prime dan akhirnya fase Stable. Pada

fase Stable ini pemimpin dihadapkan pada daya peka (responsiveness) terhadap

perubahan-perubahan, pemimpin harus proactive ridak boleh reactive. Sekali

pemimpin melakukan reactive terhadap perubahan dan perkembangan sekelilingnya

maka ia dikatakan masuk pada awal fase penurunan yang disebut dengan fase

Aristocracy. Bila fase Aristocracy ini terus berkelanjutan maka ia masuk pada pada

fase Early Bureaucracy, bila masih terus berkelnajutan maka ia masuk pada fase

Bureaucracy, dan akhirnya kematian (Death) menjemputnya. Fase pertumbuhan

organisasi bisnis menurut Ichak Adizes (1988) dapat disimpulkan bahwa organisasi

bisnis berdiri berlandaskan landasah hukum (Courtship), pertumbuhan dan

perkembangan organisasi bisnis selalu dibayangi oleh persaingan usaha yang ketat

sehingga organisasi bisnis membutuhkan adanya konsentrasi dan keseriusan pada diri

pendiri/pemilik/pemimpin terhadap perjalanan roda usaha. Satu hal yang harus

dihindari oleh pendiri/pemilik/pemimpin organisasi bisnis yaitu bureaucracy.

Uraian dari dua konsep tentang fase pertumbuhan organisasi sosial (nir laba) dan

organisasi bisnis tersebut dapat ditarik suatu kesimpulan yang umum dan tersirat

didalamnya, bahwa:

1. Dalam organisasi itu ada pemimpin yang memegang kendali berputarnya roda

organisasi. Pada organisasi sosial krisis kepemimpinan terjadi pada awal

pertumbuhan organisasi. Bila ada satu pemimpin yang disepakati maka organisasi

tumbuh dan berkembang atas arahan pemimpin. Pada organisasi usaha ada

pemimpin yang terus memperhatikan bisnisnya, bila lengah ia bisa kalah dalam

persaingan;

2. Setiap organisasi memiliki cara, kebiasaan, dan aturan dalam mencapai tujuan dan

misi organisasi, termasuk cara individu hidup berinteraksi satu sama lain

(bermasyarakat), dan cara individu mengatasi permasalahan-permasalahan yang

dihadapi dalam organisasi. Kehidupan tersebut didasarkan pada keyakinan yang

dimiliki, didasarkan pada falsafah hidup yang didasarkan dari hubungan manusia

dengan lingkungannya. Keyakinan tersebut dijadikan sebagai asumsi dasar (Basic

Assumption) yang mendasari semua program, strategi dan rencana kegiatan, atas

dasar tersebut dibangun kegiatan-kegiatan (strategi jangka panjang dan strategi

jangka pendek), sehingga memunculkan nilai yang tinggi manakala kegiatan yang

dilakukan tidak menyalahi dari apa yang telah diprogramkan, dan begitu pula

sebaliknya. Dengan kata lain bahwa organisasi memiliki budaya sesuai dengan

asumsi dasar para pemimpinnya;

3. Perilaku individu yang ada dalam organisasi dalam upaya melaksanakan program

kerja yang telah disepakati ataupun diembannya akan memunculkan/menciptakan

kinerja mereka;

4. Kinerja yang tinggi yang ada pada individu dalam organisasi menunjukkan bahwa

apa yang dilakukan oleh individu telah sesuai dengan yang diprogramkan oleh

organisasi, hal ini juga sesuai dengan asumsi dasar organisasi. Dengan demikian,

kinerja yang tinggi tentunya ada pada budaya organisasi yang baik.

Uraian tersebut diatas memunculkan permasalahan yang dapat dikemukakan

dalam artikel ini adalah sebagai berikut: Apakah Variabel Kepemimpinan, Budaya

Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja ?

Permasalahan tersebut dapat dirinci dalam beberapa pertanyaan yang

membutuhkan adanya jawaban yang terbangun dalam suatu kerangka kerja konseptual

(a conceptual framework) untuk permasalahan dalam artikel ini, pertanyaan tersebut

adalah:

(1) Adakah hubungan antara Kepemimpinan dan Budaya Organisasi?

(2) Adakah pengaruh Kepemimpinan terhadap Strategi Organisasi?

(3) Adakah pengaruh Budaya Organisasi terhadap Strategi Organisasi?

(4) Adakah pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Strategi

Organisasi?

(5) Adakah pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi

terhadap Kinerja Karyawan?

TINJAUAN PUSTAKA

Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok

untuk mencapai tujuan umum (Northouse, P.G., 2003:3). Pengertian ini dipertajam

oleh Dubrin bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan

keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan

organisasi (Dubrin, A. J., 2001: 3). Kepemimpinan itu ada pada diri pemimpin/

manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (leader)

dengan karkateristik manajer. Luthans (2002: 576) menegaskan bahwa karakteristik

pemimpin di Abad XXI adalah: Innovates (menciptakan sesuatu yang baru); An

original (asli dari pemimpin); Develops (mengembangkan); Focuses on people

(terkonsentrasi pada manusia); Inspires trust (menghidupkan rasa percaya); Longrange

perspective (memiliki prespektif jangka panjang); Asks what and why (ia

menanyakan apa dan mengapa); Eye on the horizon (berpandangan sama pada

sesamanya); Originates (memiliki keaslian); Challenges the Status quo (menentang

kemapanan); Own person (mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin); Does the

right thing (mengerjakan yang benar).

Pemimpin memiliki karakteristik selalu memiliki upaya untuk menciptakan hal

yang baru (selalu berinovasi). Gagasan-gagasan yang dimiliki oleh pemimpin

merupakan gagasan sendiri tidak meniru ataupun menjiplak. Pemimpin selalu

berupaya untuk mengembangkan apa yang ia lakukan. Ia percaya pada bawahan, dan

selalu menyalakan api kepercayaan pada anggota organisasi. Gagasannya memiliki

prespektif jangka panjang. Ia bertanya pada bawahannya dengan pertanyaan apa dan

mengapa?. Ia menentang status quo, ia tidak puas dengan apa yang ada. Ia

bertanggung jawab atas apa yang dilakukan oleh bawahannya, dan ia mengerjakan

yang benar.

Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak

memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan

(Authoritarian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk

berdiskusi, bertanya (Democratic), dan ada kalanya pemimpin itu membiarkan kondisi

yang ada terserah pada bawahan (Laissez -fair) (The Iowa Leadershi Study) (Luthans,

2002: 577). Berikut studi dilakukan oleh The Ohio State Leadership Study, pada akhir

Perang Dunia ke 2, temuan penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan

pada penyelesaian tugas atau orientasi pada sasaran (Initiating Structure), dan

pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (Consideration). Selanjutnya

penelitian dilanjutkan oleh The Early Michigan Leadership Study menunjukkan

bahwa kepemimpinan itu adalah perhatian terhadap karyawan (employee-centered)

dan juga perhatiannya terhadap proses produksi (production-centered).

Kajian terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori Sifat (Trait

Theories), teori Kelompok dan Tukar Menukar (Group and Exchanges Theories),

teori Contingency, teori Jalur dan Tujuan (Path-Goal Leadership Theory), toeri

Kepemimpinan Karismatik (Charismatic Leadership Theories), teori Kepemimpinan

Transformasional (Transformational Leadership Theory) (Luthans, 2002: 579-589).

Pembahasan kepemimpinan juga dikaji tentang gaya kepemimpinan (Leadership

Style). Studi klasik tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya

kepemimpinan yang kontinum Boss-Centered dan Employee Centered. Komponen

dari Boss-Centered (meliputi: Theory X, Autocratic, Production Centered, Close,

Initiating Structure, Task-directed, Directive). Sedangkan Employee Centered

memiliki komponen: Theory Y, Democratic, Employee-Centered, General,

Consideration, Human relations, Supportive, Participative. Gaya kepemimpinan

tersebut telah mendasari teori Tannebaum and Schmidt Continuum of Leadership

Behavior.

Gaya kepemimpinan yang mendasarkan pada dua demensi yaitu perhatian

terhadap tugas (Concern for Task) dan perhatian terhadap karyawan (Concern for

People) telah melahirkan teori gaya kepemimpinan yang terkenal dengan The Blake

and Mouton Managerial Grid. Berikutnya berkembang pula gaya kepemimpinan

situasional yang dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal

dengan Harsey dan Blanchard’s Situational Leadership Model.

Sebagai pemimpin, manajer ataupun pimpinan memiliki peran (role), kegiatan,

dan skill. Pimpinan memiliki peran Interpersonal Roles, Informational Roles,

Decisional Roles. Sedangkan kegiatan mereka adalah: Routine Communication,

Traditional Management, Networking, dan Human Resource Management. Serta skill

bagi pemimpin adalah: (1) komunikasi verbal, (2) memanaj waktu dan stress, (3)

memanaj pengambilan keputusan, (4) mengakui, menjelaskan, dan memecahkan

permasalahan, (5) memotivasi dan mempengaruhi orang lain, (6) mendelegasikan

wewenang, (7) menetapkan tujuan dan menjelaskan visi, (8) memiliki kesadaran diri,

(9) membangun kerja tim, dan (10) memanaj konflik (Luthans, 2002: 619-627).

Budaya Organisasi

Budaya organisasi itu didasarkan pada suatu konsep bangunan pada tiga

tingkatan, yaitu: Tingkatan Asumsi Dasar (Basic Assumption), kemudian Tingkatan

Nilai (Value), dan Tingkatan Artifact yaitu sesuatu yang ditinggalkan. Tingkatan

asumsi dasar itu merupakan hubungan manusia dengan apa yang ada di

lingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan, binatang, manusia, hubungan itu sendiri, dan

hal ini, asumsi dasar bisa diartikan suatu philosophy, keyakinan, yaitu suatu yang tidak

bisa dilihat oleh mata tapi ditanggung bahwa itu ada. Tingkatan yang berikutnya

Value, Value itu dalam hubungannya dengan perbuatan atau tingkah laku, untuk itu,

value itu bisa diukur (ditest) dengan adanya perubahan-perubahan atau dengan melalui

konsensus sosial. Sedangkan artifact adalah sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk

ditirukan, bisa dalam bentuk tehnologi, seni, atau sesuatu yang bisa didengar (Schein,

1991: 14)

Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa

dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu

cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown, 1998: 34).

Robbins, (2003: 525) menjelaskan bahwa budaya organisasi itu merupakan suatu

system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang

sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.

System nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari budaya

organisasi, 7 karakteristik adalah:

1. Inovasi dan pengambilan risiko (Innovation and risk taking). Tingkatan dimana

para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil risiko.

2. Perhatian yang rinci (Attention to detail). Suatu tingkatan dimana para karyawan

diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada

rincian.

3. Orientasi hasil (Outcome orientation). Tingkatan dimana manajemen memusatkan

perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk

mencapai hasil.

4. Orientasi pada manusia (People orientation). Suatu tingkatan dimana keputusan

manajemen memperhitungkan efek hasil – hasil pada orang–orang anggota

organisasi itu.

5. Orientasi tim (Team orientation). Suatu tingkatan dimana kegiatan kerja

diorganisir di sekitar tim – tim, bukannya individu – individu.

6. Keagresifan (Aggressiveness). Suatu tingkatan dimana orang – orang (anggota

organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai – santai.

7. Stabilitas (Stability). Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan di

pertahankannya status quo daripada pertumbuhan.

Fungsi Budaya Organisasi.

Dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan mempertahankan

kelangsungan hidupnya, serta dalam melakukan intergrasi internal. Budaya melakukan

sejumlah fungsi untuk mengatasi permasalahan anggota organisasi untuk beradaptasi

dengan lingkungan eksternalnya yaitu dengan memperkuat pemahaman anggota

organisasi, kemampuan untuk merealisir, terhadap misi dan strategi, tujuan, cara,

ukuran, dan evaluasi. Budaya juga berfungsi untuk mengatasi permasalahan integrasi

internal dengan meningkatkan pemahaman dan kemampuan anggota organisasi untuk

berbahasa, berkomunikasi, kesepakatan atau konsensus internal, kekuasaan dan

aturannya, hubungan anggota organisasi (karyawan), serta imbalan dan sangsi (Schein,

1991: 52-66)

Hubungan Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi

Budaya diciptakan oleh Pemimpin-pemimpinnya; Pemimpin-pemimpin

diciptakan oleh Budaya. Berdasar pada prespektif teori, budaya itu muncul melalui 3

proses, yaitu: (1) Socio Dynamic Theory; (2) Leadership theory; dan (3)

Organizational Learning (Schein, 1991: 148-183).

Seorang pemimpin memiliki peran menentukan program kegiatan yang

didasarkan pada asumsi dasar organisasi, atau konsep manajemen yang digunakan

seperti Six`Sigma (Erwin and Douglas, 1996). Bila perilaku bawahan sesuai dengan

program yang telah digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalah

tinggi, dan sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari kebenaran

sebagaimana yang dituangkan dalam program kerja oleh pemimpin, maka disitu

nilainya rendah. Dengan demikian Budaya diciptakan oleh Pemimpinnya (Schein,

1991). Fenomena ini bisa dikatakan mirip dengan fase pertumbuhan organisasi yang

dikemukakan oleh Greiner (1972), khususnya pada fase pertumbuhan yang ke dua

dimana suatu organisasi itu tumbuh atas dasar petunjuk (direction) dari seorang

pemimpin yang telah disepakati oleh organisasi tersebut.

Fenomena bisa berbalik, artinya bisa jadi pemimpin diciptakan oleh Budaya

Organisasi manakala pemimpin tersebut lahir sebagai penerus (succession) sedangkan

budaya organisasi telah mengakar dan telah menjadi bagian dari kehidupan organisasi

tersebut. Suatu contoh dalam organisasi pemerintahan, suatu negara lahir dengan

bangunan fondasi Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara dimana

Undang-undang Dasar dan Falsafah hidup bernegara tersebut merupakan asumsi dasar

dari budaya organisasi pemerintahan tersebut. Lahirnya seorang pemimpin baru

sebagai generasi penerus pimpinan sebelumnya akan melanjutkan asumsi dasar

tersebut sehingga pemimpin baru sebagai penerus berpegang dan melestarikan asumsi

dasar dari budaya organisasi maka pemimpin baru tersebut dapat dikatakan terciptakan

oleh budaya organisasi. Pemikiran ini telah dibuktikan oleh Kuchinks (1999) didalam

penelitiannya menemukan bahwa adanya perbedaan dalam dimensi kepemimpinan

transformasional khususnya pada kharisma dan motivasi inspirasional. Pekerja di AS

memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih besar pada variabel yang fokus pada visi,

masa depan yang diharapkan, optimisme dan antusiasisme dalam usaha pencapaian

hasil. Sedangkan di Jerman, para pekerja kurang mempunyai kharisma dan inisiatif.

Namun dalam hal kepemimpinan transaksional ditemukan tidak ada perbedaan.

Beberapa nilai budaya dapat pula memprediksi gaya kepemimpinan, tetapi hanya

menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil. Hal ini menerangkan bahwa nilai-nilai

budaya memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan.

Bila kita masuki ruang perkantoran suatu organisasi akan berbeda dengan kantor

organisasi lain yang memiliki pemimpin yang berbeda. Fenomena yang kita dapatkan

pada suatu organisasi (fenomena budaya organisasi), seperti: kesejukan, ketenangan,

etos kerja karyawan, sikap, keramah tamahan, integritas, team work, dll., itu

menggambarkan kepemimpinan dari para pemimpin tersebut. Disinilah Schein (1991)

menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi itu bagaikan dua sisi mata

uang yang sama.

Penelitian yang dilakukan oleh Ritchie (2000), pada Southeastern Division salah

satu Bank komersial yang paling besar di Amerika, telah menemukan bahwa reward

berpengaruh nyata terhadap internalisasi (budaya organisasi). Dan ia menemukan

dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berhubungan nyata dengan kepuasan

kerja dan komitmen pekerjaan.

Manajemen Strategik

Manajemen Strategik didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu untuk

memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi,

dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan organisasi (David, 2003:5).

Formulasi strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan internal dan analisis

lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan

kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat (Strength) ataukah

lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan internal (asset,

modal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi

yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan

organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi dan peluang (Opportunity)

yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas

lingkungan ekstenalnya. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam

manajemen strategik disebut dengan SWOT analysis. Dari hasil analisis SWOT

tersebut organisasi akan menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan

strategi korporasi (corporate strategy), atau grand strategy, atau business strategy,

serta menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan (annual objective) yang

akan dicapai dengan strategi fungsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen

(Pearce and Robinson, 2000). Walker (1992: 25-26) menambahkan bahwa

permasalahan yang ada pada departemen sangatlah banyak dan kompleks untuk itu

yang perlu dilakukan oleh organisasi adalah menentukan prioritas masalah yang harus

segera diatasi oleh organisasi. Berdasar pada isu utama (prioritas masalah) tersebut

organisasi menetapkan strategi jangka pendek atau yang disebut dengan program

tahunan. Walker (1992) menekankan strategi fungsi (program tahunan) hendaknya

mengarah (alignment) dengan strategi korporasi/strategi total/strategi bisnis (Galpin

and Murray, 1997)

Kepemimpinan Menentukan Strategi

Pemimpin dengan gaya kepemimpinannya menentukan Strategi Perusahaan baik

jangka panjang maupun jangka pendek. Corporate Strategy atau Business Startegy

merupakan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang,untuk itu yang

menentukan strategi ini adalah pimpinan puncak, dan pemilik perusahaan. Sedangkan

strategi fungsi yaitu strategi yang setiap tahunnya dirubah oleh Departemen dikatakan

strategi jangka pendek yang ditentukan oleh pimpinan menengah (Pearce and

Robinson, 2000; David, 2003: 156-170).

Formulasi strategi (Strategic Formulation) merupakan suatu proses untuk

menetapkan tujuan jangka panjang dan strategi korporasi/strategi total/strategi bisnis

dan menetapkan tujuan tahunan dengan strategi fungsi. Kegiatan formulasi strategi

bisa dilakukan oleh orang di luar perusahaan (seperti tenaga konsultan) dan juga bisa

dilakukan oleh orang dalam perusahaan. Sebagaimana dilaporkan oleh Yone May

A.H. dalam Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Formulasi, Implementasi dan

Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib

(Eds. 2003) bahwa pada organisasi publik (organisasi pemerintah) di era otonomi

daerah, Badan Perencanaan Daerah memiliki peran penting dalam membuat

perencanaan pembangunan daerah termasuk perencanaan di bidang sumberdaya

manusia.

Pada penerapan strategi (Strategic Implementation), hanya orang dalam

(manajemen dan karyawan) perusahaan yang memiliki wewenang untuk

melaksanakannya. Adul Majid Satui dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003), menjelaskan

bahwa implementasi kebijakan tanah, dalam rangka tertib administrasi pertanahan di

Dinas Pertanahan Malinau Kalimantan Timur, telah dilaksanakan oleh Dinas

Pertananahan bersama dengan Sub-dinasnya sesuai dengan perencanaan dan segala

aturannya. Pada penerapan strategi inilah peran pemimpin sangat besar, dan disinilah

McKinsey 7-S Framework juga mengingatkan bahwa Style (gaya kepemimpinan)

menentukan strategi. (Pearce and Robinson, 2000: 399-400)

Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi

Fenomena yang nampak dalam organisasi, ketenangan, kesejukan, keindahan,

kepercayaan, keharmonisan, yang kesemuanya menggambarkan kepemimpinan yang

ada dalam organisasi tersebut dan juga menggambarkan budaya yang ada dalam

organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat kepemimpinan suatu organisasi itu

sama dengan melihat budaya yang ada dalam organisasi tersebut, perumpamaannya

bagaikan dua sisi mata uang yang memiliki nilai yang sama (Schein, 1991). Anggota

organisasi (karyawan suatu perusahaan), mereka bekerja berdasar pada diskripsi

pekerjaan yang telah ditugaskan pada diri mereka. Diskripsi pekerjaan yang ada pada

karyawan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi dan akhirnya penciptaan misi

organisasi. Misi organisasi telah ditetapkan oleh pimpinan puncak ataupun pemilik

berdasar pada asumsi dasar yang telah mereka miliki dalam membangun

organisasi/perusahaan, disinilah budaya diciptakan oleh pemimpin (culture is created

by leader) (Schein, 1991).

McKinsey 7-S Framework (Pearce and Robinson, 2000: 399-400)

mengemukakan suatu model yang dikenal dengan model 7s dari McKinsey, model ini

menggambarkan adanya hubungan antara pemimpin, budaya organisasi, dan strategi.

McKinsey menjelaskan bahwa strategi (Strategy) yang telah disepakati oleh para

pemimpin harus didukung oleh struktur organisasi (Structure) dan sistem (System)

yang diterapkan dalam organisasi tersebut. Structure dan system tersebut ditentukan

oleh pemimpin (Style). Pemimpin menentukan siapa orang yang membantunya

(Staff), dan Skill yang dimiliki oleh staff.

Structure, system, style, staff, dan skill memiliki kontribusi terhadap keberhasilan

strategy. Kontribusi dari dari 5s tersebut (structure, system, style, staff, dan skill)

menyatu dalam satu variabel yang disebut Shared value atau yang dikenal dengan

Culture (budaya organisasi).

Kinerja

Kinerja yang sering disebut dengan performance juga disebut result (Cash and

Fischer, 1987) yang berarti apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Istlah

yang lain adalah human output yang dapat diukur dari productivity, absence, turnover,

citizenship, dan satisfaction (Robbins, 2003: 27). Kinerja pada individu juga disebut

dengan job performance, work outcome, task performance (Baron and Greenberg,

1990).

Result dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance) yang

komponennya terdiri Organizational Development, Compensation Plan, Communication

System, Managerial Style, Organization Structure, Policies and Procedures

(Cash and Fischer, 1987).

Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, Dan Kinerja

Organizational performance (Cash and Fischer, 1986) tersebut merupakan

strategi (program) dari setiap departemen sumberdaya manusia dan dari organisasi

(Galpin and Murray, 1997 ). Ini berarti result (kinerja) dipengaruhi oleh strategi

organisasi.

Sehubungan dengan strategy ditentukan oleh pemimpin organisasi (7-S

McKinsey pada Pearce and Robinson, 2003) dan strategy dipengaruhi oleh budaya

organisasi maka kinerja organisasi dipengaruhi pula oleh pemimpin dan juga

dipengaruhi oleh budaya organisasi. Laporan hasil penelitian Latifah A.D. dalam

Kumpulan Hasil Penelitian Kepemimpinan dan Motivasi di Era Otonomi Daerah

Propinsi Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds. 2003), menjelaskan bahwa

gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap tingkat prestasi kerja

karyawan melalui variabel Tingkat Iklim Organisasi, artinya pemimpin memiliki peran

membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu

terbentuk-lah tingkat prestasi kerja karyawan yang lebih baik. Dalam studi yang lain,

Emang Mering dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003) menegaskan bahwa gaya

kepemimpinan para pimpinan daerah di era otonomi daerah adalah memberdayakan

bawahan mereka agar bawahan mampu meningkatkan produktivitas mereka dalam

mencapai tujuan pembangunan.

Kotter & Heskett (1992) dalam penelitian mereka menemukan bahwa terdapat

4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan, yaitu

(1) budaya perusahaan; (2) struktur, sistem, rencana dan kebijakan formal; (3)

kepemimpinan (leadership); dan (4) lingkungan yang teratur dan bersaing. Ditegaskan

pula oleh Hickman and Silva (1986) bahwa Stategy ditambah dengan Budaya

Organisasi (Culture) akan menghasilkan suatu keistimewaan (Excellence)

Keberhasilan suatu korporat dalam mencapai tujuannya ternyata tidak lagi hanya

ditentukan oleh keberhasilan implementasi prinsip-prinsip manajemen, -seperti

planning, organizing, leading dan controlling saja,- melainkan ada faktor lain yang

“tidak tampak” yang lebih menentukan berhasil tidaknya organisasi mencapai

tujuannya; menentukan apakah manajemen dapat diimplementasikan atau tidak.

Faktor tersebut adalah budaya organisasi. Keunggulan organisasi menurut Moeljono

adalah ditentukan oleh unggul tidaknya budaya organisasi yang dimiliki (Moelyono,

2003)

Penelitian yang menguji pengaruh variabel-variabel budaya organisasi terhadap

kinerja karyawan telah dilakukan oleh Nurfarhati (1999) pada PT. Telekomunikasi

Indonesia, Tbk Kandatel Malang, menunjukkan bahwa tiga variabel budaya yang

berpengaruh nyata terhadap kinerja karyawan adalah Innovasi, Kemantapan, dan

Kepedulian. Temuan penelitian Nurfarhati telah didukung dengan temuan penelitian

yang dilakukan oleh Yaqin (2003) tentang pengaruh variabel-variabel budaya terhadap

kinerja karyawan PT. Petrokimia Gresik.

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi keduanya berhubungan dan bisa saling

berpengaruh (Schein, 1991; Pearce and Robinson, 2000: 399-400). Kepemimpinan

yang diterapkan oleh pemimpin berpengaruh terhadap penentuan strategi dan kinerja

karyawan. Begitu pula Budaya Organisasi yang diciptakan oleh pemimpin akan

berpengaruh terhadap penerapan strategi dan keberhasilannya serta terhadap kinerja

karyawan (Hickman and Silva,1986; Kotter & Heskett, 1992; Nurfarhati, 1999; Yaqin,

2003; Moelyono, 2003).

KESIMPULAN DAN SARAN

Sesuai dengan permasalahan yang dikemukakan dalam penulisan artikel ini yang

memerlukan jawaban konseptual maka dapat disimpulkan bahwa variabel

Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja.

Berdasar pada telaah teori dan studi empiris maka kesimpulan artikel ini dapat

dikemukakan lebih detil (lebih rinci) bahwa (1) Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi; (2) Kepemimpinan berpengaruh

terhadap Strategi Organisasi; (3) Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi

Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Strategi

Organisasi; (5) Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi Organisasi

berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

Disarankan bahwa suatu tujuan penelitian untuk mengetest conceptual

framework pada organisasi bisnis manufaktur dan jasa sangat dianjurkan untuk

meningkatkan sumbangan ilmu khususnya pada Perilaku Organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Adizes, Ichak. 1988. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and

Die and What to do About It. New Jersey: Prentice Hall.

Armanu Thoyib. 2004. Strategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibudaya,

Jurnal Manajemen & Bisnis (JMB), Vol.1, No.1.

Armanu Thoyib. (Eds) 2003. Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Formulasi,

Implementasi dan Evaluasi Kebijakan Pembangunan Daerah di Kalimantan

Timur, ISBN: 979 – 3506 – 04 – 0. Malang: PPsUB.

————-, Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Kepemimpinan Dan Motivasi Di

Era Otonomi Daerah Propensi Kalimantan Timur, ISBN: 979 -3506-05-9.

Malang: PPsUB.

————-, Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Pengembangan Sumberdaya

Manusia Dan Pemberdayaan Aparatur Negara Di Wilayah Propensi

Kalimantan Timur, ISBN: 979 –3506-06-7. Malang: PPsUB.

Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: Understanding and

Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.

Brown, A. 1998. Organizational Culture. Singapore: Prentice Hall.

Cash, W.H. and F.E. Fischer. 1987. Human Resource Planning. Dalam Famularo, J.J.,

Hand Book of Human Resources Administration (hlm 10.3-10.20). Singapore:

Fong and Sons Printers Pte Ltd.

David, F. R. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases, Ninth Edition.

Singapore: Prentice Hall.

Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Research Findings, Practices, and Skills, Third

Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.

Erwin, Jane and PC. Douglas. 1996. It’s not difficult to change company culture, Proquest,

UMI, CD-ROM: Business Journal.

Galpin, T.J., and P. Murray. 1997. Connect Human Resource Strategy to the Business

Plan. Human Resource Magazine, March, 1997.

Hatch, M. J. 1997. Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern

Perspectives. New York: Oxford University Press.

Hickman, C.R., and M.A. Silva. 1986. Creating Excellence: Managing Corporate

Culture, Strategy and Change in the New Age. Canada: New American

Library.

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York:

The Free Press.

Kuchinks, K. Peter. 1999. Leadership and Culture: Work-Related Values and

Leadership Styles Among One Company’s U.S. and German Telecommunication

Employees. Human Resources Development Quarterly, 10 (2): 135-

152.

Luthans, Fred. 2002. Organizational Behavior, Ninth Edition. Singapore: McGraw-

Hill International Editions

Mulyono, T. P. 1999. Analisis Laporan Keuangan untuk Perbankan, (Edisi Keempat).

Jakarta: Jambatan

Northouse, P.G. 2003. Leadership: Theory and Practice, Third Edition. New Delhi:

Response Book.

Nurfarhaty, 1999. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Suatu

Kajian pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kandatel Malang). Tesis:

Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Tidak dipublikasikan.

Pearce II, J.A., and R.B. Robinson. 2000. Strategic Management: Formulation,

Implementation, and Control, Seventh Edition. Malaysia: McGraw-Hill

International Editions.

Ritchie, M. 2000. Organizational Culture: An Examination of Its Effect on the

Internalization Process and Member Performance, Southern Business Rivew,

Spring, 2000.

Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice

Hall.

Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-

Bass Publisher.

Walker, J.W. 1992. Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, Inc.

Yaqin, Nurul. 2003. Pengaruh Beberapa Variabel Budaya Organisasi Terhadap

Kinerja Karyawan Pada PT. Petrokimia Gresik, Tesis: Program Pascasarjana

Universitas Brawijaya. Tidak dipublikasikan.

About admin

Muhammadinah lahir di Palembang tanggal 01 Juni 1976 anak pertama dari 4 bersaudara yang terdiri dari 2 orang laki-laki dan 2 orang perempuan. Status menikah dengan dua orang anak laki-laki yang diberi nama: 1. Muhammad Zaki Asshafi 2. Muhammad Raja Al-Faatih
This entry was posted in Uncategorized. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>