ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLAK UKUR PENILAIAN KINERJA (STUDI KASUS RUMAH SAKIT KUSTA Dr.RIVAI ABDULLAH PALEMBANG)

By on October 11th, 2012.
Filed Under:Hasil penelitian mahasiswa
Subscribe via: RSS

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD

SEBAGAI TOLAK UKUR PENILAIAN KINERJA

(STUDI KASUS RUMAH SAKIT KUSTA Dr.RIVAI ABDULLAH PALEMBANG)

Oleh :

M.Amir Hamzah

Poppy Indriani

Verawati

Abstrak

Penulis  memilih Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang dikarenakan Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah memiliki visi misi dan dukungan bagi penerapan Balanced Scorecard. Teknik pengumpulan data yang penulis lakukan dengan metode sensus. Kemudian penulis menggunakan data primer dan sekunder yang dapat diperoleh dari wawancara langsung, kuisioner, dan studi literatur. Teknik analisis yang digunakan adalah dengan metode kualitatif dan kuantitatif. Diharapkan pada penelitian ini dapat diketahui seberapa besar pengaruh konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja perusahaan yang bersangkutan. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan skunder. Tekhnik pengambilan sample dengan mengambil kuesioner rumah sakit. Sedangkan metode analisis penulis menggunakan metode deskriptif kualitatif (untuk menggumpulkan, menyajiakan, serta analisis sehingga dapat memberikan gambaran) nilai kinerja Rumah Sakit melalui empat perspektif Balanced Scorecard.

Kata kunci: Balance scorecard, rumah sakit.


 

  1. I. PENDAHULUAN

Dunia sakarang ini telah memasuki zaman globalisasi ekonomi serta zaman teknologi informasi yang semakin canggih. Sehingga hal ini sangat berpengaruh terhadap sistem perekonomian terutama terhadap perusahaan-perusahaan. Kondisi tersebut mengakibatkan perusahaan memasuki suatu lingkungan bisnis yang baru, sehingga menuntut perusahaan harus memiliki kemampuan dalam beradaptasi dengan lingkungan persaingan dengan perusahaan-perusahaan yang lain, manajemen harus lebih memperhatikan jalannya perusahaan agar dapat mencapai tujuan perusahaan yang diharapkan.

Pengukuran yang didasarkan pada ukuran keuangan  menyebabkan pihak manajemen perusahaan memusatkan sumber-sumber daya dalam organisasi untuk tujuan-tujuan jangka pendek yaitu menghasilkan laba yang maksimal dan sering melupakan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Alat ukur seperti dianggap sudah tidak memadai lagi sehingga di perlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya berdasarkan ukuran keuangan namun juga non keuangan seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis /intern, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja yang menggunakan dua aspek keuangan dan non keuangan itu adalah metode BSC (Balanced Scorecard).

BSC memiliki kelebihan dalam cakupan pengukuran yang komprehensif, yaitu kinerja aspek keuangan dan kinerja non aspek keuangan. Tolak ukur BSC ini difokuskan menjadi empat perspektif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Dengan menerapkan metode BSC para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang. BSC merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performen bisnis.

Selain perusahaan, rumah sakit juga bisa menerapkan BSC, rumah sakit adalah bentuk organisasi penggelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Organisasi terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencana strategi (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek.

Memasuki era globalisasi saat ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, professional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut.

Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang merupakan salah satu Rumah Sakit di Palembang yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profesionalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Mendorong pihak Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasa. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit mempunyai dampak pada pendapatan rumah sakit.

Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah adalah rumah sakit instansi pemerintah yang berada di Palembang,di mana pendapatan rumah sakit ini berasal dari subsidi pemerintah seperti APBN. Selama ini, rumah sakit hanya menilai kinerja perusahaannya dengan menggunakan metode tradisional atau hanya menggunakan perspektif keuangan saja. Oleh karena itu penulis akan mencoba menerapkan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC yang berfokus pada perspektif keuangan dan non keuangan.

Melihat fenomena tersebut diatas, maka perlu dipergunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah dengan menggunakan BSC yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya di nilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek non keuangan.

Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini mengambil judul     Analisis Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Studi Kasus Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang”

II. LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Kinerja

Menurut Wibowo (2007:7), kinerja berasal dari pengertian performance. Performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja tetapi bagaimana proses kerja berlangsung.

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi kepada ekonomi. Dengan demikian kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

Menurut Mardiasmo dalam Agussusanti (2010:9), Tujuan penilaian kinerja antara lain:

1. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik

2.  Untuk mengukur kinerja keuangan dan non keuangan secara berimbang sehingga dapat ditelusuri  perkembangannya.

3.  Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai tujuan.

4.  Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individu dan kemampuan kolektif yang rasional.

Manfaat penilaian kinerja menurut Indra Bastian dalam Yanti (2006:23), adalah :

1.  Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja.

2.  Memberikan arah untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

3.  Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkan dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.

4.  Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.

5.  Membantu memahami proses kegiatan perusahaan.

6.  Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

2.1.2 Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi dan Setyawan (2001 : 353), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yanng mereka mainkan dalam organisasi.

Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul dikelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh beberapa faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan (success factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan penilaian penilaian kinerja yang dapat digunkan menjadi landasan untuk mendesain suatu sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerja yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.

2.1.3  Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan kumpulan kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari stategi perusahaan secara keseluruhan. BSC memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-manajer diseluruh organisasi.

BSC menurut Mulyadi (2001:1), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat kinerja hasil skor seseorang dan juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel dimasa depan. Skor yang hendak diwujudkan dimasa depan kemudian dapat dibandingkan dengan kinerja personel yang bersangkutan. Berimbang berarti kinerja personel dinilai dari dua aspek secara berimbang yaitu aspek keuangan dan aspek non keuangan, jangka panjang, jangka pendek serta interen dan ekstern.

Menurut Kaplan dan Norton (2004:7), Menjelaskan bahwa BSC sebagai sebuah sistem manajemen, artinya semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian dari  sistem informasi bagi semua pekerja di semua tingkat perusahaan. Semua pekerja harus memahami bahwa aktivitas mereka adalah biaya yang harus diperhitungkan manfaatnya.

Jadi, BSC merupakan metode bagi perusahaan untuk mempertimbangkan secara sistematik yang seharusnya dilakukan untuk mengembangkan konsistensi internal dan sistem yang komprehensif terhadap perencanaan dan pengendalian, dan sebagai dasar pengukuran berhasil atau tidaknya perusahaan.

2.1.4 Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard

Keunggulan BSC dibanding dengan penilaian kinerja secara tradisional, dapat dilihat dari empat aspek berikut Mulyadi (2001:22), yaitu:

  1. Komprehensif

BSC memperluas perspektif yang di cakup dalam perumusan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain; pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran dan pertumbuhan.  Perluasan strategik ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat :

  1. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b.  Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang  kompleks.

  1. Koheren

BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (casual relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung.

  1. Seimbang

Penilaian kinerja dengan menggunakan metode BSC membantu dalam perencanaan strategik sehingga perusahaan dapat memfokuskan sasaran strategiknya secara seimbang, seimbang untuk kepentingan intern (perspektif keuangan dan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) maupun ekstern (perspektif keuangan dan pelanggan).  Disamping itu, strategik juga difokuskan secara seimbang baik kepuasan proses (perspektif proses binis internal dan perspektif keuangan) maupun kepemusatan people (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif pelanggan).

  1. Terukur

Ketentuan sasaran strategik yang dihasilkan oleh system perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik ditentukan ukurannya, baik untuk ukuran sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan.

Manfaat dari penerapan BSC menurut Mulyadi (2001:18), adalah:

  1. BSC meletakan strategi, ukuran, dan visi perusahaan yang menjadi pusat perhatian manajer.
  2. BSC menekankan pada kombinasi pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan, sehingga mengakibatkan manajemen tetap berfokus pada proses bisnis secara keseluruhan dan memberikan jaminan bahwa kinerja operasi yang aktual yang sedang berjalan dengan strategi jangka panjang perusahaan.
  3. Adanya BSC memungkinkan para manajer perusahaan menilai bagaimana divisi mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tepat mempertimbangkan dimasa yang akan datang. Jadi yang diperlukan bukan hanya perencanaan jangka pendek namun juga harus memikirkan untuk jangka waktu yang akan datang.
  4. BSC membantu mempertahankan keseimbangan antara kemampuan kompertitif jangka panjang perusahaan dan mengidentifikasikan keinginan investor pada laporan keuangan.
  5. Dengan adanya BSC memungkinkan para manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa yang akan datang.

2.1.5    Perspektif Keuangan

Pembentukan sebuah BSC mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi koperasi. Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran disemua perspektif scorecard lainnya. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan hubungan sebab dan akibat yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja keuangan. BSC dibentuk dengan tujuan mengaitkan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkaitan dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal, dan para pekerja secara sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan.

Ada dua hal untuk mendorong pencapaian strategi bisnis yaitu :

  1. ROI (Return On Investment)

Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan laba usaha dengan total aktiva.

  1. Rasio Efesiensi

Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien rumah sakit mempergunakan aktivanya. Pengukurannya dengan membandingkan penjualan dengan aktiva lancar.

2.1.6    Perspektif Pelanggan/Konsumen

Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumennya jika manfaat yang diterimanya relatif lebih tinggi dari pada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa itu. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai  nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari apa yang diharapkan oleh konsumen.

Menurut Kaplan dan Nerton dalam Herlan (2006:34), perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok perusahaan yaitu :

1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group)

a.  Pangsa pasar (market share)

Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu.

b.  Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)

Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c.  Tingkat kepuasan konsumen (customer satisfaction)

Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja/nilai tertentu yang diberikan perusahaan.

d.  Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)

Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh perusahaan dari penjualan kepada konsumen/segmen pasar.

2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measement)

Merupakan kelompok penunjang yang merupakan  konsep kunci untuk memahami      pemicu-pemicu (driver).

Dari kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :

a. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)

Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.

b. Hubungan dengan konsumen (costumer relationship)

Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produk, jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.

Pelanggan adalah orang yang memanfaatkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Pelanggan merupakan faktor yang dapat mempengaruhi besar kecilnya pendapatan yang diterima perusahaan. Tolak ukurnya antara lain:

  1. Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien.
  2. Kebijakan Poliklinik.
  3. Kebijakan Rawat Inap.
  4. Kepuasan Pelanggan.

.

2.1.7    Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif kuangan dan pelanggan. Ukuran ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil keuangan yang baik.

Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya.Secara umum ada 3 proses bisnis utama

Indikator-indikator pelayanan rumah sakit dapat dipakai untuk mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Indikator-indikator berikut  bersumber dari sensus harian rawat inap, yaitu:

  1. BTO (Bed Trun Over = Angka Perputaran Tempat Tidur)

BTO menurut Huffman (1994) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dikapai dalam satu tahun. BTO menurut Depkes RI (2005), idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.

  1. GDR (Gross Deat Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005), adalah angka kematian umum untuk setiap 1000 pasien keluar, Nilai GDR yang ideal seharusnya tidak lebih dari 45 per 1000 penderita keluar, kecuali jika terjadi bencana alam dan wabah penyakit.

  1. NDR (Net Deat Rate)

NDR menurut Depkes RI (2005), adalah  angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar. Nilai NDR yang dianggap masihdapat ditolerir adalah kurang dari 25 per 1.000 penderita keluar,kecuali jika terjadi kejadian khusus, seperti wabah penyakit atau bencana alam.

2.1.8    Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan dimasukkannya kinerja ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya.Kaplan dan Norton (2000:109), membagi tolak ukur perspektif ini dalam tiga prinsip yaitu:

Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia ada tiga hal yang perlu ditinjau dalam menerapkan BSC:

  1. Tingkat kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan merupakan suatu para konisi untuk meningkatkan produktifitas, kualitas, pelayanan kepada konsumen dan kecepatan bereaksi, kepuasan karyawan menjadi hal yang penting khususnya bagi perusahaan jasa.Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan karyawan melalui kuesioner.

b. Tingkat perputaran karyawan (retensi karyawan)

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak mempertahankan karyawannya untuk terus berada dalam perusahaan.

c. Produktifitas karyawan

Produktifitas merupakan hasil dari pengaruh rata-rata dari peningkatan keahlian dan semangat inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah menghubugkan output yang dilakukan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

2.1.9    Pengertian Rumah Sakit

Menurut American Hospital Association, rumah sakit adalah suatu organisasi yang melalui tenaga medis professional yang terorganisir secara sarana kedokteran yang permanent menyelenggarakan pelayanan kedokteran asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien

Sesuai dengan perkembangan rumah sakit dapat dibedakan menjadi beberapa jenis.  Rumah sakit dibedakan menjadi empat macam yaitu:

  1. Menurut pemilik

Ditinjau dari pemiliknya, rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu:

  1. Rumah sakit pemerintah
  2. Rumah sakit swasta
    1. Menurut filosofi yang dianut

Menurut filosofi yang dianut rumah sakit dibagi menjadi dua macam yaitu:

a. Rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit hospital). Salah satu factor yang membedakan rumah sakit milik pemerintah dengan swasta adalah orientasinya terhadap laba. Rumah sakit milik pemerintah adalah organisasi nirlaba yaitu organisasi yang orientasi utamanya bukan untuk mencari laba tetapi lebih mengutamakan peningkatan pelayanan.

b. Rumah sakit yang mencari keuntungan (profit hospital). Rumah sakit    swasta telah dikelola secara komersial serta berorientasi untuk mencari kentungan.

  1. Mencari jenis pelayanan yang diselenggarakan

Jika dilihat dari sisi pelayanan yang diselenggarakan rumah sakit dibedakan menjadi dua macam yaitu:

a.   Rumah sakit umum (general hospital). Disebut rumah sakit umum bila semua jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan

b.   Rumah sakit khusus (speciality hospital). Jika hanya satu jenis pelayanan kesehatan diselenggarakan.

4.   Menurut lokasi rumah sakit

Jika ditinjau dari lokasinya rumah sakit dibedakan menjadi beberapa macam tergantung dari sistem pemerintah yang dianut. Contohnya rumah sakit pusat, jika lokasinya di ibu kota Negara, rumah sakit propinsi jika lokasinya di ibukota propinsi.

2.3  Kerangka Pemikiran

Pencapaian kinerja organisasi/ perusahaan sangat dipengaruhi oleh prilaku orang-orang yang terlibat didalam maupun diluar perusahaan. Jika perusahaan ingin bertahan dan bertumbuh-kembang dalam persaingan maka harus menggunakan sistem penilaian pengukuran yang sesuai dengan strategi dan kemampuannya.

Dengan menggunakan system pengukuran kinerja yang disebut BSC kepada sebuah perusahaan atau organisasi public yang belum mengenal system pengungkapan kinerja tersebut. BSC dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja keuangan dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi atau perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era kompetitif dan efektifitas organisasi. BSC merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis.

Dalam BSC, keempat perspektif menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Seperti yang telah dijelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahaan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Penelitian ini bertujuan untuk menerapkan konsep BSC pada Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang.

3 OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN

 

3.1  Objek Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah yang berlokasi di Jln. Sungai Kundur Kelurahan Mariana Kecamatan Banyuasi I Palembang.

3.2  Metodologi Penelitian

3.2.1 Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkana oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiono 2011:80). Dalam penelitian ini populasi adalah Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang yang akan digunakan untuk menilai kepuasaan pada aspek konsumen dan karyawan Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah palembang yang berjumlah 344 orang yang akan digunakan untuk menilai kepuasaan karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiono 2011:81). Penentuan sampel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner. Sementara itu, metode pengambil sampel untuk karyawan Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah adalah metode non random sampling yaitu  Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti.

Penentuan besarnya sampel menggunakan rumus Slovin yaitu :

(dibulatkan menjadi 77 orang)

Keterangan :

N =  populasi

n  =  sampel

3.2.2 Sumber dan Teknik Pengumpulan Data

Menurut Sudra (2010:5), pengumpulan data ini dilakukan melalui dua sumber yaitu :

1.   Data Primer

yaitu data yang diperoleh dari proses pengumpulan yang dilakukan sendiri langsung dari sumber datanya yaitu subjek yang diteliti

a.Wawancara

Yaitu dengan suatu teknik pengumpulan data dengan melaksanakan tanya jawab  langsung kepada pemimpin dan karyawan yang mempunyai wewenang untuk memberikan data dan informasi yang diperlukan. Data yang diperoleh dari hasil wawancara adalah kinerja perusahaan.

b.Observasi

Yaitu dengan mengadakan pengamatan langsung terhadap perusahaaan    terutama    mengenai anggaran penjualan sehingga informasi yang diteliti lebih objektif. Data yang diperoleh dari hasil observasi adalah mengenai laporan keuangan perusahaan.

c.kuesioner

Yaitu melalui pengajuan kuesioner yang mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan karyawan rumah sakit.Kuesioner yang digunakan diambil dari penelitihan terdahulu.

2.  Data Sekunder

Yaitu data yang diperoleh dari institusi yang telah mengumpulkan datanya, jadi tidak langsung dikumpulkan dari sumber data yaitu subjek yang diteliti.

3.2.4 Teknik analisis data

Dalam penelitian ini penulisan menggunakan metode analisis data secara deskriptif kualitatif. Yaitu mengumpulkan, menyajikan, serta menganalisis data sehingga dapat memberikan gambaran yang cukup jelas dari objek yang di teliti kemudian ditarik kesimpulan.

4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.2.1  Penerapan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah

Kondisi yang melatar belakangi diterapkannya Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah karena kondisi persaiangan bisnis saat ini kian tajam, kondisi ekonomi yang tidak stabil dan adanya perubahan sosial budaya. Pengukuran kinerja secara tradisional dirasakan tidak relevan lagi untuk menghadapi kondisi diatas karena pengukuran kinerja secara tradisional hanya berdasarkan kinerja keuangan yaitu memperoleh laba yang maksimal dan memusatkan sumber-sumber daya yang ada dalam organisasi untuk tujuan jangka pendek melupakan tujuan jangka panjang yang sebenarnya tidak kalah pentingnya dengan memperoleh laba yang maksimal, dengan alasan tersebut maka suatu perusahaan perlu menetapkan suatu strategi baru untuk mengukur kinerja secara komprehensif yaitu berdasarkan aspek keuangan dan non keuangan.

Pengukuran kinerja tersebut adalah Balanced Scorecard yang secara komprehensif mengukur kinerja berdasarkan aspek keuangan dan non keuangan, dalam Balanced Scorecard hal-hal yang bersifat kualitatif dan tidak berwujud juga diperhatikan, seperti kepuasan pelanggan, pelayanan terhadap pelanggan, kepuasan karyawan.  Kinerja yang diukur berdasarkan Balanced Scorecard akan memperhatikan kepentingan ekstern dan intern, dengan dilakukannya pengukuran kinerja pada aspek non keuangan maka akan dapat berpengaruh positif terhadap aspek keuangan, seperti peningkatan pendapatan sehingga akan dapat meningkatkan laba yang bukan hanya untuk tujuan jangka pendek tetapi untuk tujuan jangka panjang.

4.2.2 Konsep Penerapan Empat Perspektif Balance Scorecard

a. Indikator ROI (Return On Investment)

Indikator ROI bertujuan untuk mengukur peningkatan laba bersih yang dihasilkan dari Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah pada tahun 2011 yang diukur dengan membagi persentase laba bersih dengan total aktiva.

ROI tahun 2010

Rumus :

ROI  =(Laba bersih : Total Aktiva)  x 100 %

ROI  = 7,77 %

Hal ini berarti bahwa tingkat pengembalian atas investasi/Return On Investment (ROI) yaitu sebesar 7,77% karena berdasarkan penilaian kelayakan usaha, apabila tingkat ROI lebih dari 5% berarti telah dianggap layak/baik.

b. Indikator Rasio Efesiensi

Indikator rasio efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya operasi dalam hubungannya dengan pendapatan yang digunakan oleh Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang pada tahun 2011 yang diukur dengan membandingkan pendapatan aktiva lancar.

Rasio Efesiensi tahun 2011

Rumus :

RasioEfesiensi=(Pjln:Aktv lnctr)x100 %

Rasio Efesiensi =  92,7  %

Berdasarkan data dan hasil perhitungan yang disajikan diatas, dapat dilihat bahwa nilai rasio efesiensi dari tahun 2011 yaitu sebesar, 92,7 %. Hal ini berarti bahwa rasio efesiensi Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang sangat baik.

Pada tabel 4.2 dibawah ini disajikan ukuran hasil dari kinerja perspektif keuangan secara menyeluruh.

Tabel 4.2

Rasio-Rasio Keuangan RSI Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah

2011

RASIO 2011
ROI (%) 7,77%
Rasio Efesiensi 92,7%

Sumber : Data yang diolah

Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah baik, hal ini dapat dilihat dari indikator ROI pada tahun  2011 sebesar 7,77% dengan ukuran kelayakan usaha dan indikator rasio efesiensi sebesar 92,7% pada biaya operasi. Dalam hal ini pihak manajemen khususnya keuangan harus mempertahankan kinerja keuangan, karena meskipun rumah sakit bukan

B.Kinerja Perspektif Pelanggan/

Konsumen

Dari sisi kinerja pelanggan sasaran strategik Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang diantaranya meningkatkan citra Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang menjadi lebih baik dengan kebijakan-kebijakan yang berhubungan dengan pelayanan di Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang yaitu antara lain :

  1. 1. Kebijakan Biaya Pengobatan Pasien

Dalam hal ini Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang memberikan kebijakan pelayanan kesehatan terhadap orang miskin atau orang tidak mampu, yaitu dengan tidak adanya pungutan biaya atau uang jaminan apapun yang diberikan ke Rumah Sakit kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang untuk melakukan pengobatan dan Rawat inap. Orang miskin atau orang tidak mampu tersebut dapat berobat secara gratis dan tidak dipungut biaya dengan menggunakan kartu Jaminan Kesehatan Masyarakat (JAMKESMAS) atau Pelayanan Kesehatan Miskin (ASKESKIN). Dimana pembiayaan untuk masyarakat miskin tersebut telah dijamin dan pembiayaannya ditanggung oleh pemerintah yaitu Dinas Kesehatan Kota Palembang. Kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN tersebut diperoleh masyarakat miskin dari pembagian di Kelurahan masing-masing yang sebelumnya petugas kelurahan masing-masing telah melakukan pendataan terhadap masyarakat miskin tersebut.

  1. 2. Kebijakan Poliklinik

Pada poliklinik yang ada di Rumah Sakit kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang, pasien miskin atau tidak mampu tersebut juga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk melakukan pengobatan dan pelayanan kesehatan, mereka hanya perlu menujukan kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN, dan setelah pengobatan selesai, pasien tersebut dapat langsung pulang untuk kemudian melakukan perawatan selanjutnya dirumah. Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang mempunyai prosedur penyediaan dan pembelian obat kepada pasien yang berbeda-beda. Untuk pasien yang berasal dari keluarga miskin atau tidak mampu diberikan obat ASKESKIN yang memang diperuntukkan bagi mereka. Obat-obat tersebut diberikan secara gratis, yang juga biaya penggunaan obat tersebut dijamin oleh pemerintah. Namun, apabila pasien yang bersangkutan ingin menggunakan obat yang lebih baik secara harga dan kualitas, maka pasien tersebut harus membeli lagi di apotek tanpa ada potongan khusus atau diskon.

  1. 3. Kebijakan Rawat Inap

Dalam prosedur rawat inap Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang mempunyai kebijakan-kebujakan tertentu yaitu seperti pemisahan ruang atau kelas bagi pasien yang melakukan rawat inap. Kategori pasien yang melakukan pengobatan dan rawat inap tidak dipungut biaya adalah seperti keluarga miskin atau tidak mampu dengan syarat mempunyai kartu JAMKESMAS atau kartu ASKESKIN. Pihak Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang menempatkan mereka khusus kelas 3. Apabila pasien ingin pindah ruangan kelas yang lebih tinggi, maka pasien tersebut dikenai biaya rawat inap.

Pasien yang ditempatkan di kelas 3 tidak lebih baik karena dalam 1 (satu) kamar terdapat 7 (tujuh) tempat tidur. Hal ini perlu diperhatikan oleh pihak Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang, karena adanya pembauran beberapa pasien dalam kamar dapat menyebabkan adanya pertukaran penyakit antara pasien satu terhadap lainnya ataupun dengan pengunjung pasien. Seperti pengguna kartu ASKESKIN atau JAMKESMAS yang ingin pindah ke ruang kelas yang lebih baik, pasien tersebut juga dikenai biaya rawat inap.

Bagi pasien umum, mereka bebas memilih kelas sesuai dengan keinginan dan kemampuan masing-masing pasien yang melakukan rawat inap di Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang. Biasanya pasien yang tidak menggunakan fasilitas ASKESKIN atau JAMKESMAS memilih ruang rawat inap yang baik dan nyaman, sehingga kenyamanan yang dirasakan oleh pasien tersebut diharapkan dapat memberikan pemulihan kesehatanyang baik dan cepat.

  1. 4. Kepuasan Pelanggan

Indikator kepuasan pelanggan bertujuan untuk mengukur peningkatan kepuasan pelanggan, yang diukur dengan mengisi kuesioner (Lampiran 3) yang telah disediakan. Pelanggan yang menjadi responden sebanyak 77 sampel pelanggan yang mewakili keseluruhan maka diperoleh data sebagai  berikut :

Tabel 4.3

Data Responden

 

 

Jawaban Responden Jumlah Jawaban Skor Total Skor
Sangat tidak puasTidak puasCukup puasPuas

Sangat puas

254160289

265

1234

5

21084801156

1325

Jumlah 770 3071

Sumber : Data yang diolah

Skala nilai :

0-1              sangat tidak puas

1-2              tidak puas

2-3              cukup puas

3-4              puas

4-5              sangat puas

4-6

Jadi, kepuasan pelanggan RSK Dr.Rivai Abdullah tergolong puas terhadap manajemen dan lingkungan kerja.

Kinerja yang diperlihatkan perspektif pelanggan/konsumen (pasien) secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari kepuasan pelanggan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum  RSK Dr.Rivai Abdullah sudah memperhatikan kepuasan pelanggan lebih baik lagi. Dalam hal ini pihak manajemen rumah sakit perlu mempertahankan kualitas pelayanan dan profesionalismenya selama ini mengingat rumah sakit merupakan bidang pelayanan jasa kesehatan dan wajib memperhatikan kepuasan pelanggannya.

C. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis

Kinerja perspektif proses internal bisnis diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR) dan Net Death Rate (NDR).

  1. 1. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)

Indikator Bed Turnover Ratio (BTO) bertujuan untuk mengukur peningkatan Bed Turnover Ratio (BTO), yang diukur dengan perbandingan antara jumlah pasien yang keluar dengan tempat tidur yang siap pakai. Indikator ini memberikan tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur. Berdasarkan rumus yang dibahas di bab 3 dan data yang yang diperoleh dari Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang maka diperoleh hasil sebagai berikut.

BTO Rumah Sakit Kusta Dr.Rivai Abdullah adalah:

Rumus :  BTO

Jumlah Pasien keluar (hidup + mati)Jumlah tempat tidur

=

2593 +31326

= 8,04

BTO  tahun 2011 = 8,04

Berdasarkan BTO diatas dapat dilihat bahwa nilai Bed Turnover Ratio dari tahun 2011 yaitu, 8,04 kali  karena berdasarkan Depkes RI (2005), idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran tempat tidur yang terisi di RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang kurang baik, artinya jumlah pasien yang dapat tertangani oleh RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang kurang baik.

  1. 2. Indikator Gross Death Rate (GDR)

Indikator Gross Death Rate (GDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal dunia di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara pasien meninggal dunia dengan jumlah untuk tiap 1.000 pasien yang keluar. Berdasarkan rumus yang dibahas di bab 3 dan data yang yang diperoleh dari RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang maka diperoleh hasil sebagai berikut.

GDR RS Kusta Dr.Rivai Abdullah adalah :

Jumlah pasien mati seluruhnyaJumlah pasien keluar (hidup + mati)

Rumus : GDR

=                                                                                        x 1000 ‰

312593

GDR tahun 2011:                   X 1000 ‰

= 11,95 ‰

Berdasarakan GDR diatas dapat dilihat bahwa nilai Gross Death Rate (GDR) dari tahun 2011 yaitu, 11,95 ‰  karena berdasarkan Depkes RI (2005), nilai GDR yang ideal seharusnya kurang dari 45 ‰. Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang baik dalam hal perawatan, pencegahan, kecepatan, serta keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal sudah dapat diminimalisirkan.

3. Indikator Net Death Rate (NDR)

Indikator Net Death Rate (NDR) bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit tersebut, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah pasien yang meninggal setelah dirawat di rumah sakit selama lebih 48 jam dengan tiap-tiap 1000 pasien yang keluar dari rumah sakit.  Berdasarkan rumus yang dibahas di bab 3 dan data yang yang diperoleh dari RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang maka diperoleh hasil sebagai berikut.

NDR RS Kusta Dr.Rivai Abdullah adalah :

Pasien mati > 48 jamJumlah  pasien keluar (hidup + mati)

Rumus :

NDR =                                                                                            x 1000 ‰

`142593

NDR tahun 2011        :                 = 5,37 ‰

Berdasarkan NDR diatas dapat dilihat bahwa nilai Net Death Rate (NDR) dari tahun 2011 yaitu, 5,37 ‰. karena berdasarkan Depkes RI (2005) nilai NDR yang ideal seharusnya kurang dari 25 ‰. Hal ini berarti bahwa kinerja yang ditunjukkan RS Kusta Dr.Rivai Abdullah Palembang dalam perawatan intensif dan keamanan terhadap pasien memuaskan karena jumlah pasien yang meninggal setelah di rawat di rumah sakit selama lebih dari 24 jam sudah dapat diminimalisirkan.

Pada tabel 4.4 dibawah ini disajikan ukuran hasil dari kinerja perspektif proses internal bisnis secara menyeluruh.

Tabel 4.4

Ukuran Kinerja Proses Internal Bisnis RS Kusta Dr.Rivai Abdullah

2011

Ukuran 2011
BTO  ( kali ) 8,04 kali
GDR ( ‰ ) 11,95 ‰
NDR ( ‰ ) 5,37 ‰

Lampiran : Data yang diolah

Hasil kinerja pada perspektif proses internal bisnis yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR dan GDR secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap meningkatnya kepercayaan konsumen (pasien) untuk berobat di rumah sakit yang sangat cepat dan efektif. Hal ini dapat dilihat dari nilai BTO tahun 2011 berdasarkan depkes RI kurang baik, GDR tahun 2011 berdasarkan Depkes RI baik mengalami peningkatan serta NDR tahun 2011 berdasarkan depkes RI baik. Pada perspektif bisnis internal khususnya yang diproksi dengan Bed Turnover Ratio (BTO) masih belum menunjukkan kinerja yang maksimal, oleh karena itu pihak rumah sakit harus lebih meningkatkan kualitas pelayanan dan profesionalitas dengan memberikan pelatihan dan pendidikan intensif, agar dalam menangani pasien lebih efektif dan efisien sehingga angka Bed Turnover Ratio (BTO) menurun sehingga dapat meningkatkan jumlah konsumen.

D. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan perspektif yang paling mendasar dalam Balanced Scorecard. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Produktifitas karyawan, Retensi karyawan dan kepuasan karyawan. Produktifitas karyawan ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan baik sarana maupun prasarana untuk menjalankan aktifitasnya. Karyawan yang berkomitmen ditentukan oleh kualitas lingkungan kinerjanya, yang tercermin dalam kepuasan karyawan terhadap seluruh aspek organisasi. Sedangkan kepuasan karyawan merupakan faktor yang mempengaruhi tingkat produktivitas karyawan.

a. Indikator Produktifitas Karyawan

Indikator produktifitas karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan produktifitas karyawan, yang diukur dengan membandingkan laba operasi dengan total karyawan.

Produktifitas karyawan tahun 2011

Rumus :  Produktifitas karyawan

Laba operasionalJumlah Karyawan

=

Rp.31.145.951.168344

Produktifitas karyawan =

Produktifitas karyawan = Rp. 90.540.555,7

Berdasarkan perhitungan diatas, dapat dilihat nilai produktifitas karyawan tahun 2011 sebesar 90.540.555,7 per karyawan. Hal ini berarti bahwa karyawan rumah sakit memiliki semangat dan etos kerja tinggi dalam menjalankan tanggung jawab yang telah dibebankan.

b. Indikator Retensi Karyawan

Indikator retensi karyawan bertujuan untuk mengukur penurunan jumlah karyawan yang keluar, yang diukur dengan membandingkan antara jumlah karyawan dengan total karyawan.

Retensi Karyawan tahun 2011

Jmlh karyaw keluarJmlh ttl karyaw pd thn berjln

Rumus :

x 100 %

4344

Retensi karyawan          =                    X100%

=1,16 %

Berdasarkan data dan hasil perhitungan diatas, dapat dilihat bahwa nilai retensi karyawan dari tahun 2011, yaitu 1,16 %. Hal ini berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dikategorikan berhasil. Hal ini dikarenakan jumlah karyawan yang keluar bekerja dari rumah sakit  mengalami penurunan.

c. Kepuasan Karyawan

Indikator kepuasan karyawan bertujuan untuk mengukur peningkatan kepuasan karyawan, yang diukur dengan mengisi kuesioner (Lampiran 4) yang telah disediakan. Karyawan yang menjadi responden sebanyak 77 sampel karyawan yang mewakili keseluruhan maka diperoleh data sebagai  berikut :

Tabel 4.5

Data Responden

Jawaban Responden Jumlah Jawaban Skor Total Skor
Sangat tidak puasTidak puasCukup puasPuas

Sangat puas

658122252

332

1234

5

61163661008

1660

Jumlah 770 3156

Sumber : Data yang diolah

Skala nilai :

0-1  sangat tidak puas

1-2  tidak puas

2-3  cukup puas

3-4   puas

4-5   sangat puas

Jadi, karyawan RSK Dr.Rivai Abdullah  tergolong sangat puas terhadap manajemen dan lingkungan kerja.

Pada tabel 4.5 dibawah ini disajikan ukuran hasil dari kinerja perspektif keuangan secara menyeluruh.

Tabel 4.6

Ukuran Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan

RS Kusta Dr.Rivai Abdullah

2011

Ukuran 2010
Produktifitas karyawan 90.540.555,7
Retensi karyawan 1,16%
Kepuasan karyawan -

Sumber : Data yang diolah

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini juga dapat berdampak pada peningkatan kualitas karyawan yang ujungnya bermuara pada kepuasan pelanggan dalam melayani pelanggan.

Hal ini dapat dilihat dari produktifitas karyawan sebesar 90.540.555,7 dan hasil survei terhadap karyawan dengan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan rumah sakit. Retensi karyawan sebesar 1,16% berarti bahwa kemampuan rumah sakit untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikatakan berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan. Dalam hal ini pihak rumah sakit perlu lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan dan meningkatkan kualitas dan pelayanan.

 

5 KESIMPULAN

Pada bab ini akan disimpulkan hasil analisis yang telah dilakaukan pada bab sebelumnya dan saran yang diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan.

5.1  Simpulan

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan terhadap data yang telah dikumpulkan, dihitung dan dianalisis pada Rumah Sakit Kusta Dr. Rivai Abdullah Palembang maka penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut :

1.  Kinerja perspektif keuangan dalam penelitian ini diukur dengan dua indikator       rasio keuangan yaitu : Return On Invesment (ROI) dan Rasio Efesiensi. Secara umum pada perspektif keuangan menunjukkan hasil yang sudah maksimal. Hal ini dapat dilihat salah satunya dari indikator ROI pada tahun 2011 sebesar 7,77% sedangkan Rasio Efesiensi sebesar 92,7% pada biaya operasi.

2. Kinerja perspektif konsumen/pelanggan (pasien) diukur dengan menggunakan indikator kepuasan pasien yang sudah ada di rumah sakit RSK Dr. Rivai Abdullah dan berdasarkan hasil survei oleh rumah sakit RSK Dr. Rivai Abdullah dapat diketahui bahwa secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari kepuasan pelanggan rumah sakit menunjukkan tingkat kepuasan sebesar 78,98% pada tahun 2011. Hasil ini menunjukkan bahwa secara umum RSK Dr. Rivai Abdullah benar-benar memperhatikan kepuasan pelanggan.

3. Kinerja perspektif proses internal bisnis diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu : Bed Turnover Ratio (BTO), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate (NDR) secara umum memperlihatkan bahwa kinerja pelayanan terhadap pasien kurang baik. Hal ini dapat dilihat bahwa nilai dari Bed Turnover Ratio dari tahun 2011 sebesar 8,04 kali, berarti berdasarkan standar Depkes RI BTO tahun 2011 kurang baik, berarti bahwa jumlah pasien yang dapat tertangani oleh RSK Dr.Rivai Abdullah semakin sedikit dan pasien rawat inap yang telah dirawat lebih dari 48 jam memuaskan. Hal ini dapat dilihat dari penurunan NDR sebesar 11,95 per 1000. Begitu pula dengan GDR pada tahun 2011 juga mengalami penuruan.

4. Kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan menggunakan tiga indikator, yaitu produktifitas karyawan, retensi karyawan dan kepuasan karyawan secara umum telah menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat dari tingkat produktifitas karyawan yang mengalami peningkatan sebesar Rp.90.540.555,7 per karyawan dan hasil survei terhadap karyawan yang juga menunjukkan rasa puas mereka terhadap kebijakan rumah sakit selama mereka bekerja. Meskipun dilihat dari indikator retensi karyawan sebesar 1,16% yang berarti bahwa kemampuan untuk mempertahankan hubungan yang baik dengan karyawan dapat dikatagorikan berhasil.

5.2  Saran

1.  Penerapan penilaian kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard sebaiknya didukung oleh pemahaman yang memadai terhadap informasi akuntansi dan metode yang digunakan, serta pengolahan informasi akuntansi. Hal ini agar penerapan Balanced Scorecard berjalan dengan baik tanpa ada hambatan kerena didukung dengan pemahaman yang memadai dan mengerti tentang metode Balanced Scorecard.

2.  Penerapan Balanced Scorecard sebaiknya dimulai dari akarnya yaitu  pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan evaluasi pada proses bisnis internal, sehingga pelanggan menjadi puas dan pada akhirnya perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang tercermin dalam performasi keuangan

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

Agussusanti, Indah, 2010, Analisis Implementasi Konsep Balanced Scorecard Sebagai Sistem Penilaian Kinerja Pada PT Semen Baturaja. Universitas Bina Darma. Palembang.

Herlan, Yosa, 2011, Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Pada Rumah sakit Otorita Batam. Universitas Bina Darma. Palembang.

Huffman, (1994),the net effect of changed in occupancy rate and length of stay,    Artikel Departemen Kesehatan RI Standar Rumah Sakit diakses 2005 http://heryant.web.ugm.ac.id/artikel2.php?pageNum

Ikatan Akuntansi Indonesia, 2009. Standar Akuntansi Keuangan, Dewan Standar Akuntansi Keuangan, Jakarta.

Kaplan, Robert S dan David P. Norton. 2000. “Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi”.Erlangga, Jakarta.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard, Salemba Empat, Jakarta.

Mulyadi dan Johny Setiawan, 2000, Sistem Perencananaan Dan Pengendalian Manajemen, Edisi Ketiga, Salemba Empat, Jakarta.

Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2004, Balanced Scorecard. Jakarta: Erlangga (alih bahasa Peter R. Yosie Pasla), hal 7.

Sudra, Rano Indradi. 2010. Statistik Rumah Sakit. Graha Ilmu : Yogyakarta.

Sugiono. 2011. Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif, Bandung: Alfabeta.

Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta

Yanti, Efri, 2006, Implementasi Konsep Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan Pada Rumah Sakit Moh Hoesin. Universitas Bina Darma. Palembang.

 

 

3 Responses to “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLAK UKUR PENILAIAN KINERJA (STUDI KASUS RUMAH SAKIT KUSTA Dr.RIVAI ABDULLAH PALEMBANG)”

  1. It¡¯s very apparent to me you are a devoted writer, passionate about your subject matter. You write to your readers and not at them. Thank you for making me think.

  2. I¡¯m happy I found this weblog, I couldnt learn any data on this subject matter prior to. I also run a site and if you want to ever serious in a little bit of guest writing for me if achievable feel free to let me know, i¡¯m always appear for people to verify out my site. Please stop by and leave a comment sometime!

  3. thank you very much for your kind attention…im not a good writer yet but you make me think about it now.

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.