Transformasi Organisasional dan MSDM: Hambatan dan
Implikasinya pada Rekrutmen dan Seleksi
Publish olehWin Sumber : Licen Indahwati Darsono
Staf Pengajar Fakultas Ekonomi, Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya
ABSTRAK
Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan kekuatan eksternal yang
mengakibatkan transformasi dalam sebuah organisasi. Pada dasarnya, tujuan utama
dari transformasi tersebut adalah merubah struktur organisasi agar menjadi lebih
fleksibel dan mampu bersaing, dengan tingkat structural yang sedikit, serta jumlah
manajer dan karyawan yang lebih kecil. Transformasi tersebut harus menyeluruh,
dan hal ini dapat menyebabkan resistensi dari para anggota organisasi yang
memperhambat perubahan tersebut. Resistensi itu bisa menyebabkan perubahan
tersebut batal, oleh karena itu organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi
hambatan-hambatan tersebut. Pertama, organisasi harus belajar keanekaragaman dari
budaya dan nilai anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan budaya
organisasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk
mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubaban pada
kebijakan sumber daya manusia, terutama dalam rekrutmen dan seleksi karyawan.
Kata kunci: transformasi, resistensi, budaya organsisasi.
ABSTRACT
Rapid change of environment is an external force that causes the organization to
transform. Fundamentally, the main purpose of the transformation is to change the
organizational structure to be more flexible and competitive with fewer hierarchial
levels, managers, and employees. The transformation needs to be radical, causing
resistance from the organization’s members. Their resistance can cause the
transformation to fail, therefore organization must find ways to lessen this
resistance. First, organization must learn about the diversity of its members’
cultures and values. Second, organization must build its own organizational culture
which can support the success of the transformation, by communicating it with the
members of the organization. To support organizational culture building efforts, it
needs changes in human resources practices, especially recruitment and selection.
Key words: transformation, resistance, organizational culture.
PENDAHULAN
Persaingan global yang makin intensif, teknologi yang berkembang pesat, pergeseran
demografi, keadaan perekonomian yang fluktuatif, dan perubahan-perubahan dinamis
lainnya telah memicu perubahan kondisi lingkungan di sekitar organisasi. Lingkungan
bisnis telah mengalami perubahan, lingkungan yang mulanya stabil, dapat diprediksi,
Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2, September 2002: 77 – 90
Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra
http://puslit.petra.ac.id/journals/management/
78
berubah menjadi lingkungan yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan cepat berubah.
Organisasi berdiri dan beroperasi di tengah-tengah lingkungan di sekitarnya, dan
organisasi selalu berinteraksi dan dipengaruhi oleh lingkungan di sekitarnya. Organisasi
tidak dapat mengendalikan lingkungan di sekitarnya, sebaliknya organisasi harus selalu
adaptif terhadap perubahan lingkungan di sekitarnya.
Menghadapi perubahan tersebut, perusahaan harus lebih kompetitif dan lebih
fleksibel. Organisasi harus meninggalkan kebijakan dan praktek manajemen yang
sifatnya hirarki dan fungsional, dan bergeser pada praktek-praktek baru di bidang
manajemen yang lebih fleksibel. Fleksibilitas, saat ini menjadi persyaratan penting bagi
organisasi, karena fleksibilitas dalam organisasi memungkinkan organisasi untuk lebih
inovatif, dan adaptif dalam merespon lingkungan yang cepat berubah.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) harus menjadi penggerak perubahan
praktek manajemen dalam organisasi, karena MSDM yang mempunyai peran strategis
dalam menyusun struktur organisasi, membangun budaya organisasi, menyusun strategi
staffing, menyusun program pelatihan dan pengembangan, menyusun sistem penilaian
karyawan dan penghargaan karyawan. Ada tiga alasan yang menyebabkan MSDM harus
menjadi pelopor transformasi organisasional adalah sebagai berikut:
1. Persaingan yang makin intensif menuntut organisasi untuk dapat menurunkan biaya.
Penurunan biaya dapat dilakukan dengan menghilangkan non-value added work.
Selama ini Departemen Sumber Daya Manusia lebih banyak melakukan pekerjaan-
pekerjaan yang sifatnya administratif. Pekerjaan administratif merupakan non-value
added work yang membutuhkan banyak tenaga kerja dan menyita waktu cukup
banyak. Akibatnya, kontribusi biaya SDM juga cukup besar atas biaya keseluruhan
yang harus ditanggung perusahaan.
2. Persaingan yang makin intensif menuntut organisasi untuk memberikan kualitas
pelayanan yang lebih tinggi. Kualitas layanan yang lebih tinggi harus didukung oleh
peningkatan kualitas layanan di semua bagian organisasi, termasuk Departemen
Sumber Daya Manusia. Departemen Sumber Daya Manusia harus menyediakan
layanan dengan cepat dan tepat kepada Departemen lain dalam organisasi. Untuk
mendukung kesuksesan transformasi organisasional, proses dan sistem informasi HR
harus dirombak total. Sistem HR tradisional cenderung tidak praktis, tidak efisien,
kompleks, tidak terintegrasi dengan baik, tidak user-friendly, dan tidak fleksibel.
Idealnya, sistem HR harus dirancang sebagai satu sistem yang terintegrasi dengan baik
3. Praktek manajemen tradisional yang cenderung bersifat birokratis harus dirubah untuk
mendukung kesuksesan transformasi organisasional.
Manajemen tradisional menekankan pengendalian, konsistensi, dan kepastian. Semua
perencanaan yang dibuat menekankan pencapaian tujuan finansial dan resiko adalah hal
yang harus dihindari oleh manajemen. Manajer dikader dan dipromosikan dari dalam,
jenjang karir karyawan telah dibuat secara jelas dan terstruktur. Pengembangan karir
dilakukan melalui training-training yang sifatnya formal. Penghargaan karyawan
diberikan dalam bentuk salary, employee benefit, dan job security.
Karakteristik manajemen tradisional tersebut di atas tidak dapat mengakomodasi
fleksibilitas yang dibutuhkan organisasi. Dalam kondisi lingkungan yang penuh
ketidakpastian dan cepat berubah, praktek manajemen yang sifatnya langsung dan
informal diperlukan untuk fleksibilitas organisasi menghadapi lingkungan yang cepat
berubah, tetapi praktek manajemen yang sifatnya formal dan menekankan disiplin juga
diperlukan untuk koordinasi. Artinya, praktek manajemen yang fleksibel harus
menekankan keseimbangan antara fleksibilitas dan koordinasi dalam organisasinya. Oleh
karena itu cara yang dipilih organisasi untuk menjadi lebih kompetitif dan lebih fleksibel
adalah dengan merombak struktur organisasi, atau dengan kata lain organisasi harus
melakukan transformasi organisasional. Akibatnya muncul bentuk-bentuk organisasi
baru, antara lain: boundaryless organization, virtual organization, empowered
organization, high-performing work teams, dan process reengineered organization. Jadi,
sebenarnya bentuk-bentuk organisasi baru adalah produk transformasi organisasional
yang dilakukan organisasi.
Sayangnya, implementasi transformasi organisasional tidak selalu sukses, ada banyak
hambatan dalam proses perubahan tersebut. Hambatan terbesar yang sering ditemukan
adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan tersebut. Tujuan utama artikel
ini memaparkan hambatan terbesar dalam implementasi transformasi organisasional, dan
berusaha memberikan alternatif solusi memperkecil hambatan tersebut, serta memaparkan
implikasinya terhadap praktek-praktek Human Resources (HR), terutama rekerutmen dan
seleksi. Ada beberapa pertanyaan penting yang harus dijawab oleh organisasi sebelum
melakukan transformasi organisasional, yaitu:
1. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan transformasi organisasional?
2. Apa faktor kunci kesuksesan transformasi organisasional?
3. Apa yang menyebabkan resistensi terhadap transformasi organisasional?
4. Usaha apa yang perlu dilakukan untuk memperkecil resistensi terhadap transformasi
organisasional?
5. Apa Implikasi transformasi organisasional terhadap praktek HR, terutama rekrutmen
dan seleksi?
APAKAH TRANSFORMASI ORGANISASIONAL ITU?
Pada dasarnya semua perubahan-perubahan yang dilakukan mengarah pada efektifitas
organisasi, dan proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar, yaitu:
(1) redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, dan (2) redistribusi ini dihasilkan
dari proses perubahan yang bersifat pengembangan (Handoko, 1996).
Berdasarkan teori tersebut di atas, sebenarnya, yang dimaksud dengan transformasi
organisasional adalah perubahan-perubahan organisasional yang disebabkan oleh
kekuatan-kekuatan internal dan eksternal, sifatnya radikal, atau evolusioner. Tetapi,
dalam konteks transformasi organisasional sebagai wujud respon organisasi terhadap
perubahan lingkungan, Ross Perot seperti dikutip oleh Walker (1988) menyatakan: “slow,
gradual, evolutionary change is the same as none at all.” Perubahan-perubahan yang
sifatnya lambat, bertahap, evolusioner dipandang tidak dapat mengakomodasi perubahan
lingkungan yang cepat. Jadi, perubahan-perubahan organisasional yang evolusioner tidak
relevan dengan perubahan lingkungan yang cepat.
Perubahan radikal dalam transformasi organisasional memunculkan tantangan berat
bagi organisasi saat ini, bagaimana organisasi dapat melakukan transformasi
organisasional tanpa menimbulkan masalah, atau dampak yang menyakitkan bagi anggota
organisasinya. Perubahan tidak selalu diterima oleh anggota organisasi, lebih-lebih oleh
anggota yang terkena dampak perubahan tersebut. Agar perubahan yang dilakukan dapat
berhasil, dan tidak menimbulkan dampak yang menyakitkan bagi anggota organisasi,
organisasi tidak boleh melakukan perubahan secara terus-menerus, organisasi harus
mengetahui kapan saat yang tepat untuk melakukan perubahan. perubahan besar dan
perubahan kecil harus dilakukan pada interval waktu yang tepat. Ini disebut dengan
dynamic stability (Abrahamson, 2000).
Misalnya, General Electric betul-betul mengetahui kapan saat yang tepat baginya
untuk melakukan perubahan besar, kapan saatnya untuk berhenti melakukan perubahan,
dan kapan saatnya untuk melakukan perubahan kecil. Tahun 1980-an, GE melakukan
perubahan besar, melakukan restrukturisasi, downsizing, penutupan sebagian unit
bisnisnya. Perubahan besar ini tentu mempunyai dampak yang menyakitkan, tetapi
perubahan ini harus dilakukan, jika tidak hal yang lebih menyakitkan akan terjadi di masa
yang akan datang. Tahun 1990-an GE melakukan perubahan kecil, berupa struktur
organisasi dirubah menjadi boundaryless, mengutamakan kualitas layanan kepada
pelanggan. Perubahan ini berjalan lancar, tanpa hambatan (Abrahamson, 2000).
Ada banyak cara atau pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan dalam melakukan
transformasi organisasional, yaitu dengan melakukan reengineering, membentuk virtual
organization, high performing work teams, globalized self-managing work teams, total
quality management, empowered organization, boundaryless organization.
APAKAH KUNCI KEBERHASILAN TRANSFORMASI
ORGANISASIONAL?
Transformasi organisasional yang dilakukan tidak selalu sukses, ada hal penting yang
harus dipertimbangkan oleh organisasi, yaitu: kemungkinan terjadinya penolakan
terhadap perubahan. Transformasi organisasional yang dilakukan dengan reengineering
misalnya mempunyai resiko untuk gagal yang disebabkan oleh resistensi terhadap
perubahan oleh status quo (Yeung and Brockbank, 1996). Artinya, jika organisasi dapat
memperkecil resiko terjadinya resistensi terhadap transformasi organisasional, maka
transformasi organisasional yang dilakukan akan berhasil.
Selain itu, untuk mensukseskan transformasi organisasional dibutuhkan dukungan dan
keterlibatan manajemen puncak, visi perubahan yang jelas, model perubahan khususnya
untuk Human Resources direncanakan secara matang, melibatkan semua pihak pada
berbagai tingkatan manajemen dalam merencanakan dan mengimplementasikan
transformasi organisasional, karyawan juga harus lebih diberdayakan.
Tetapi, tantangan terberat saat ini adalah bagaimana organisasi dapat memperkecil
resiko terjadinya resistensi terhadap perubahan. Jadi, faktor kunci kesuksesan
transformasi organisasional terletak pada bagaimana organisasi mengantisipasi dan
memperkecil resiko terjadinya resistensi terhadap transformasi organisasional.
APA YANG MENYEBABKAN RESISTENSI TERHADAP
TRANSFORMASI ORGANISASIONAL?
Sebelum membahas tentang faktor-faktor penyebab resistensi terhadap transformasi
organisasional, resistensi itu sendiri menurut Zaltman and Duncan “any conduct that
serves to maintain the status quo in the face of pressure to alter the status quo” (1977:
Ada beberapa teori yang menyatakan faktor penyebab penolakan terhadap perubahan
(T. Hani Handoko, 1996):
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan
sendirinya.
3. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karywan
mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
5. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang
banyak dilakukan perusahan-perusahaan progresif.
Berdasarkan survei yang dilakukan oleh Yeung dan Brockbank (1996) ditemukan
beberapa alasan yang menyebabkan kegagalan reengineering (reengineering adalah salah
satu cara atau pendekatan melakukan transformasi organisasional), salah satunya adalah
an endemic fear of change. Oleh karena itu, dari kelima faktor tersebut di atas, faktor
penyebab yang paling relevan dalam konteks resistensi terhadap transformasi
organisasional adalah orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi, dan
orang mungkin menolak perubahan dengan berbagai alasan. Alasan yang menyebabkan
orang menolak dan takut terhadap perubahan inilah yang harus diketahui oleh organisasi,
karena hal tersebut merupakan akar penyebab resistensi terhadap transformasi
organisasional. Beberapa penelitian, dan pendapat berikut ini mungkin dapat membantu
organisasi memahami alasan ketakutan seseorang terhadap perubahan:
1. Kirkman and Shapiro (1997) menyatakan bahwa salah satu faktor yang menyebabkan
resistensi terhadap Globalized SMWT adalah budaya yang dibawa karyawan masuk ke
dalam organisasi.
2. Wellins and Rick (1995) berpendapat usaha-usaha reengineering seringkali gagal
diimplementasikan karena perusahaan terlalu fokus pada proses dan pekerjaan,
mengabaikan faktor manusia yang terlibat dalam proses tersebut.
3. Pernyataan yang senada dikemukakan oleh Yeung dan Brockbank (1996) perubahan
radikal dalam proses reengineering mempunyai resiko akan ditolak oleh status quo
saat ini, oleh karena itu proses HR juga harus di-reengineering agar dapat mendukung
perubahan budaya organisasi.
Alasan seseorang untuk takut terhadap perubahan ternyata dipengaruhi oleh faktor
budaya yang dibawa oleh karyawan itu sendiri (budaya dan nilai-nilai individual), serta
organisasi yang mengabaikan faktor manusia yang menjadi obyek proses perubahan
tersebut. Artinya, organisasi sendiri belum berupaya untuk membangun budaya organisasi
yang dapat mendukung proses transformasi organisasional.
Di Gambar 1 di bawah digambarkan alur berpikir timbulnya resistensi terhadap
transformasi organisasional sebagai berikut:
Gambar 1. Resistensi Terhadap Tranformasi
Jadi, ada dua faktor penyebab resistensi terhadap transformasi organisasional, yaitu:
budaya yang dibawa masuk oleh karyawan dalam organisasi, dan belum adanya upaya
untuk membangun budaya organisasi yang dapat mendukung proses perubahan tersebut.
USAHA APA YANG PERLU DILAKUKAN UNTUK MEMPERKECIL
RESISTENSI TERHADAP TRANSFORMASI?
Dewasa ini, keanekaragaman karyawan dalam sebuah organisasi adalah hal yang
sangat wajar dan dapat ditemui dengan mudah pada hampir semua organisasi. Karyawan
mungkin tidak berasal dari satu daerah yang sama, tidak berjenis kelamin sama, tidak
mempunyai agama yang sama, berasal dari ras yang berbeda. Keanekaragaman tersebut
membawa satu implikasi penting bagi organisasi, yaitu: budaya dan nilai-nilai yang
diyakini oleh karyawan juga akan berbeda-beda. Tetapi, sayangnya banyak organisasi
yang mengabaikan hal tersebut. Organisasi tidak menyadari dan memperhatikan
perbedaan tersebut, organisasi selalu berpegang pada asumsi bahwa orang lain akan
mempunyai nilai dan budaya yang sama seperti dirinya, organisasi tidak pernah
melakukan komunikasi secara terbuka dengan anggota organisasinya. Akibatnya adalah
sering terjadi cross-cultural miscommunication (Kirkman and Shapiro, 1997). Kesalahan
tersebut berpotensi besar untuk menimbulkan resistensi terhadap transformasi
organisasional.
Idealnya, organisasi harus menyadari adanya perbedaan-perbedaan tersebut, dan
memikirkan bagaimana cara mengelola perbedaan-perbedaan tersebut sehingga
perbedaan yang ada justru menjadi peluang bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja
dan efektifitasnya. Kirkman and Shapiro (1997) menyarankan organisasi untuk menyusun
daftar cultural values yang berpotensi memunculkan resistensi. Kirkman and Shapiro
(1997) mengidentifikasi ada lima cultural values yang berpotensi memunculkan
resistensi, antara lain: sampai seberapa jauh suatu komunitas menerima ketidakadilan
distribusi kekuatan dalam sebuah institusi atau organisasi, orientasi karyawan terhadap
pekerjaan, kepercayaan seseorang terhadap kekuatan dirinya sendiri dalam menentukan
nasib hidupnya, sikap karyawan terhadap kebersamaan, kekeluargaan, dan
kegotongroyongan. Berdasarkan cultural values yang berpotensi memunculkan resistensi,
organisasi dapat memetakan posisi anggota organisasinya saat ini, dan memprediksikan
sikap anggota organisasi terhadap proses transformasi organisasional. Hasil prediksi
tersebut akan menjadi pedoman bagi organisasi dalam merumuskan dan
mengimplementasikan transformasi organisasional.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, belum adanya upaya membangun budaya
organisasi yang dapat mendukung proses transformasi organisasional menyebabkan
terjadinya resistensi. Mengapa budaya organisasi menjadi isu yang sangat penting dalam
proses transformasi organisasional? Goffes and Jones (1996) menyatakan: “Without
culture, a company lacks values, direction, and purpose”. Namun, sayangnya banyak
organisasi yang justru tidak memahami apa yang dimaksud dengan budaya organisasi.
Budaya itu sendiri secara semantik diartikan sebagai suatu komunitas. Budaya adalah
hasil dari interaksi individu-individu dalam sebuah komunitas. Reichers dan Schneider
seperti dikutip Nelson (1996) menyatakan: “culture refers to subconscious assumptions,
shared meanings, and ways of interpreting things that pervade the whole organization”.
Selain mengetahui potret budaya dan nilai-nilai yang diyakini anggota organisasinya,
adalah penting bagi organisasi untuk mengetahui potret budaya organisasinya sendiri saat
ini. Mengapa penting? Karena jika organisasi tidak tahu budaya organisasinya sendiri,
maka sangat mustahil bagi organisasi untuk membangun budaya organisasi yang dapat
mendukung transformasi organisasional. Berdasarkan dimensi sociability dan solidarity,
menurut Goffe and Jones (1996) ada empat tipe budaya organisasi yang digambarkan
dalam matriks berikut ini:
High
NETWORKED
COMMUNAL
Low
FRAGMENTED
MERCENARY
Low
High
S
O
C
I
A
B
I
L
I
T
Y
S O L I D A R I T Y
Gambar 2. Two Dimension, Four Cultures
Yang dimaksud dengan sociability adalah ukuran keramahtamahan, intensitas
komunikasi antar anggota komunitas, dengan kata lain sociability mengukur hubungan-
hubungan emosional antar anggota komunitas. Solidarity adalah ukuran kemampuan
komunitas untuk mencapai tujuan bersama secara cepat dan efektif, dengan kata lain
solidarity mengukur hubungan-hubungan yang didasarkan atas common tasks, mutual
interests, or shared goals. Berdasarkan dua dimensi ini, ada empat tipe budaya, yaitu:
1. Networked, ditandai dengan adanya high sociability dan low solidarity. Perilaku
anggota-anggota organisasi dengan tipe budaya seperti ini cenderung seperti sebuah
keluarga, mereka sering bersama-sama menghadiri suatu acara, merayakan ulang
tahun salah satu anggotanya, menghadiri pesta perkawinan, dll. Karakterisitk
networked cultures lain adalah hirarki dalam organisasi tersebut sangat rendah, jarang
ditemui, tetapi informalitas dalam organisasi tersebut sangat tinggi. Informalitas
tersebut akan menyebabkan tingkat fleksibilitas organisasi lebih tinggi, karena jalur-
jalur birokrasi akan terpotong oleh informalitas. Informalitas ini menyebabkan
hubungan interpersonal sangat tinggi intensitasnya, akibatnya toleransi antar anggota
organisasi sangat tinggi. Akhirnya, tingkat toleransi terhadap kinerja yang buruk juga
tinggi.
2. Mercenary, ditandai dengan low sociability dan high solidarity. Karakteristik
mercenary cultures adalah semua komunikasi yang dilakukan dalam organisasi
berfokus pada masalah bisnis, kemampuan untuk merespon ancaman dan peluang di
luar organisasi sangat cepat dan kohesif, ada dinding pembatas antara pekerjaan dan
kehidupan sosial, hubungan interpersonal sangat rendah sehingga tidak ada toleransi
atas kinerja yang buruk.
3. Fragmented, ditandai dengan low sociability dan low solidarity. Karakteristik
fragmented cultures adalah kesadaran anggota organisasi bahwa dirinya adalah
anggota organisasi tersebut sangat rendah, tingkat keterlibatan anggota organisasi
sangat rendah, hubungan interpersonal sangat rendah, sering terjadi perdebatan
tentang tujuan yang harus dicapai organisasi.
4. Communal, ditandai dengan high sociability dan high solidarity. Communal cultures
biasanya ditemui pada perusahaan kecil yang baru berkembang pesat. Tetapi, ada juga
perusahaan yang mempunyai tipe budaya ini. Karakteristiknya adalah karyawan
memiliki tingkat kesadaran yang tinggi atas status dan identitas organisasinya,
kehidupan berorganisasi dilakukan dengan social events, saling berbagi penghargaan
dan resiko antar anggota yang tinggi, sangat menghargai keadilan, setiap anggota
organisasi mengetahui misi organisasinya dengan jelas, setiap anggota organisasi
mengetahui dengan jelas siapa pesaing organisasi.
Tidak ada satu pun tipe budaya organisasi yang terbaik, yang terpenting adalah
organisasi harus mengetahui potret budaya organisasinya saat ini, dan kemudian
mengevaluasinya apakah budaya organisasi tersebut dapat mendukung proses
transformasi organisasional. Untuk mengidentifikasi budaya yang ada dalam sebuah
organisasi, Goffe and Jones (1996) memberikan panduan berupa serangkaian pertanyaan
yang dapat membantu organisasi menemukan potret budayanya.
Perlu ditegaskan kembali, di awal tulisan ini, telah dikemukakan transformasi
organisasional adalah suatu perubahan yang sifatnya radikal. Perubahan-perubahan
radikal dalam suatu organisasi pasti memerlukan perombakan budaya organisasi itu
sendiri. Ilustrasi berikut ini akan lebih memperjelas alasannya:
Dalam interview dengan para pemenang Malcolm Baldrige National Quality Award,
Blackburn dan Rosen (1993) menemukan adanya perubahan-perubahan praktek HR
dalam perusahaan pemenang award untuk dapat mencapai Total Quality Management.
Perubahan-perubahan yang dilakukan adalah perubahan yang revolusioner dalam hal
pelatihan dan pengembangan, pemberdayaan, penilaian, penghargaan terhadap
individual dan terhadap tim. Perusahaan pemenang harus membawa anggota dalam
perusahaan dalam budaya yang sama lebih dahulu, yaitu: total quality culture, untuk
memperlancar dan mempermudah karyawan menerima transformasi organisasional
yang dilakukan perusahaan.
Goffe and Jones (1996) mengemukakan langkah-langkah yang lebih detil dan spesifik
untuk melakukan upaya membangun budaya organisasi yang mendukung transformasi
organisasional, yaitu:
1. Meningkatkan usaha-usaha untuk saling berbagi ide, minat, dan emosi dengan cara
merekrut orang-orang yang kira-kira cocok dengan organisasi, dan menjadi “teman”
bagi organisasi.
2. Meningkatkan interaksi sosial di antara anggotanya dengan membuat acara-acara
informal di dalam dan di luar organisasi, misalnya pesta, pertemuan mingguan, klub
olahraga, dll.
3. Mengurangi formalitas antar anggota organisasi. Manajer dapat menata ruangannya
sedemikian rupa sehingga anggota organisasi lain tidak merasa canggung untuk
berinteraksi dengannya.
4. Membatasi perbedaan-perbedaan yang lebih disebabkan oleh unsur hirarki dalam
organisasi. Ini dapat dilakukan dengan menghapus tingkatan-tingkatan yang ada dalam
organisasi, serta menghilangkan fasilitas-fasilitas dan penghargaan yang diberikan
karena unsur hirarki.
5. Pimpinan organisasi harus menunjukkan sikap peduli dan bertindak seperti layaknya
seorang teman kepada anggota organisasinya.
6. Meningkatkan komitmen anggota organisasi untuk mencapai tujuan bersama.
Usaha membangun budaya organisasi yang dapat mendukung transformasi
organisasional membutuhkan alat, alat utamanya adalah komunikasi. Komunikasi efektif
dengan semua anggota organisasi akan memperlancar usaha membangun budaya
organisasi. Komunikasi yang efektif adalah komunikasi yang sifatnya top-down,
horizontal, lateral, dan multidirectional. Selama ini organisasi cenderung berkomunikasi
dari atas ke bawah saja, sehingga tidak terjadi interaksi yang sesungguhnya antara
organisasi dengan anggotanya. Dengan komunikasi yang efektif, organisasi dapat
mengomunikasikan pentingnya perubahan, organisasi dapat menampung saran, masukan
dari anggota organisasi, hubungan antar anggota organisasi akan lebih baik, keterlibatan
anggota organisasi makin tinggi. Tingginya keterlibatan anggota organisasi dalam segala
hal yang dilakukan organisasi akan menjamin suksesnya upaya membangun budaya
organisasi yang dapat mendukung transformasi organisasional, alasannya adalah semua
anggota pasti akan mendukung perubahan tersebut (Blackburn and Rosen, 1993).
APA IMPLIKASI TRANSFORMASI ORGANISASIONAL TERHADAP
PRAKTEK-PRAKTEK HR?
Transformasi organisasional pada dasarnya ingin merubah struktur organisasi agar
menjadi lebih fleksibel, dengan lebih sedikit karyawan dan lebih sedikit jenjang hirarki.
Struktur organisasi yang lebih fleksibel tentunya membutuhkan kebijakan dan praktek
HR yang berbeda. Struktur organisasi yang lebih fleksibel akan berusaha meminimumkan
level dan kompleksitas struktur organisasi dengan lebih banyak mendelegasikan
wewenang, menumbuhkan inisiatif dan keinovatifan anggotanya. Organisasi akan
merubah job responsibilities and activities untuk memenuhi tuntutan lingkungan yang
berubah cepat (Walker, 1988). Konsekuensinya adalah perubahan job description, job
responsibilities, dan job requirements. Perubahan-perubahan tersebut tentunya akan
mempengaruhi praktek rekrutmen dan seleksi organisasi. Implikasinya adalah karyawan
mempunyai tanggung jawab atas tugas dan pekerjaan yang lebih banyak, lebih fleksibel,
cenderung generalis bukan lagi spesialis. Implikasi tersebut membawa dampak cukup
besar bagi rekrutmen dan seleksi karyawan dengan kriteria seperti apa yang cocok dengan
situasi perusahaan saat ini. Seperti telah disebutkan sebelumnya, untuk membangun
budaya organisasi hendaknya organisasi merekrut orang-orang yang cocok (compatible)
dengan organisasi. Praktek rekrutmen dan seleksi tradisional tidak cocok lagi digunakan,
alasannya:
1. Traditional job description, hanya mencantumkan tugas dan tangung jawab spesifik,
akan jarang dipergunakan oleh organisasi. Ini semua dikarenakan organisasi yang
makin fleksibel membuat batas-batas fungsional dan lingkup pekerjaan semakin kabur
(Miner dan Robinson, 1994).
2. Struktur organisasi yang fleksibel cenderung tidak bersifat hirarki, struktur organisasi
cenderung flat, lean (Walker, 1988), dan boundaryless (Nelson, 1996).
Praktek rekrutmen dan seleksi tradisional berdasar pada filosofi; organisasi akan
merekrut orang yang mampu melakukan pekerjaan tertentu, jika ternyata persyaratan
pekerjaan menuntut kemampuan yang lebih tinggi, maka organisasi dapat men-training
orang tersebut. Praktek rekrutmen dan seleksi dalam organisasi yang lebih fleksibel
mempunyai filosofi yang berbeda. Filosofinya adalah organisasi akan merekrut orang
yang tidak hanya mampu melakukan pekerjaan tertentu, tetapi juga harus mempunyai
nilai-nilai yang cocok dan dapat mendukung budaya organisasi (Ashkenas, et.al., 1995).
Bowen, Ledford, and Nathan (1991) mengemukakan 2 praktek rekrutmen dan seleksi:
1. Praktek seleksi konvensional, merekrut karyawan yang KSA (Knowledge, Skill dan
Ability) “fit” dengan persyaratan pekerjaan tertentu. Praktek ini mengabaikan
karakteristik personal dalam rekrutmen, dengan alasan karakteristik personal tidak
relevan dengan persyaratan pekerjaan tertentu, lebih sering disebut “person-job fit” .
2. Praktek seleksi model baru, merekrut karyawan “seutuhnya”, direfleksikan pada
orientasi karyawan yang direkrut tidak hanya “fit” antara KSA dengan persyaratan
pekerjaan, tetapi juga harus “fit” antara karakteristik personal dengan budaya
organisasi, lebih sering disebut dengan “person-organization fit”.
Selama ini dikenal dua teknik untuk melakukan rekrutmen dan seleksi, yaitu: work
oriented dan worker oriented. Work oriented menekankan pada mencocokkan KSAs
(Knowledge, Skill, Abilities) kandidat dengan persyaratan pekerjaan. Worker oriented
menekankan pada perilaku yang seperti apa yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan
tersebut (Gatewood dan Field, 1994). Kedua teknik ini dikritik terlalu tidak fleksibel,
terlalu legalistic (Drucker, 1987), terlalu kuno (Sanchez, 1994).
Masalah yang kemudian muncul adalah: bagaimana langkah-langkah melakukan
person-organization fit? Person-organization fit dapat dilakukan dengan mencocokkan
individual cultural preferences dengan organizational cultures (O’Reily, et.al., 1991;
Ashkenas,et. al., 1995) dan mencocokkan KSA kandidat dengan persyaratan pekerjaan
(Bowen, Ledford, and Nathan, 1991). Bowen, Ledford, and Nathan (1991)
mengemukakan ada 4 langkah untuk melakukan person-organization fit:
1. Assess The Overall Work environment. Organisasi harus melakukan job analysis dan
organizational analysis. Organizational analysis dapat dilakukan dengan
mengidentifikasi karakteristik organisasi, hasilnya berupa organization’s philosophies
dan values, sedangkan job analysis dapat dilakukan dengan mengidentifikasi
karakteristik pekerjaan, hasilnya berupa job requirements. Organizational analysis
juga perlu dilakukan karena job analysis akan cepat usang (disebabkan lingkungan
pekerjaan yang cepat berubah), sedangkan filosofi dan nilai-nilai yang diyakini
organisasi relatif lebih stabil dan konsisten.
2. Infer The Type of Person Required. Organisasi merumuskan tipe kandidat yang
dibutuhkan dengan filosofi organisasi akan “hire total person”. Yang dimaksud “total
person” adalah individu dengan:
technical knowledge, skills and abilities
social skill
personal needs, values, and interests, personality traits
3. Design “Rites of Passage” that allow organization and the individual to assess fit.
Organisasi harus mendesain proses rekrutmen dan seleksi sedemikian rupa sehingga
memungkinkan organisasi dan kandidat untuk saling menilai apakah ada kecocokan di
antara mereka. Ada banyak teknik yang bisa digunakan, antara lain:
Tests of Cognitive, Motor, and Interpersonal Abilities
Interview by Potential Co-workers and others
Personality Tests
Realistic Job Previews, Including work samples
4. Reinforce Person-Organization Fit at Work. Organisasi juga harus mengupayakan
agar Person-Organization fit ini benar-benar diimplementasikan dalam pekerjaan,
caranya adalah dengan:
Reinforce skills and knowledge melalui task design and training
Reinforce personal orientation through organization design
Hal penting yang juga harus dipertimbangkan oleh organisasi yang melakukan
rekrutmen dan seleksi dengan person-organization fit adalah mengenai pemilihan teknik.
Menurut Karren dan Graves (1994), teknik Person-Organization fit yang ideal harus
memenuhi lima kriteria:
Comprehensiveness, teknik yang dipilih harus menyajikan gambaran tentang individu
dan situasi organisasi secara komprehensif.
Commensurate dimensions, teknik yang dipilih juga harus menyajikan gambaran
tentang individu dan situasi organisasi dalam dimensi yang seimbang, proporsional,
tidak berat sebelah.
Systematic error, teknik yang dipilih juga sedapat mungkin dapat meminimumkan
munculnya systematic error. Systematic error adalah error yang muncul dari pihak
kandidat, kandidat biasanya sering mengatakan yang baik-baik atau selalu berusaha
menyamakan dirinya dengan organisasi agar dapat diterima oleh organisasi.
Unsystematic error, teknik yang dipilih juga sedapat mungkin meminimumkan
munculnya unsystematic error. Unsystematic error adalah error yang muncul akibat
ketidaktepatan sistem dan alat pengukuran yang digunakan.
Theory development, teknik yang dipilih harus mempunyai potensi untuk berkembang
lagi.
Seperti dikemukakan oleh Bowen, Ledford, and Nathan (1991) 2 praktek seleksi tadi
tidak bersifat saling meniadakan. Dengan adanya praktek seleksi baru, person-
organization fit, bukan berarti person-job fit adalah model yang tidak bermanfaat dan
tidak perlu digunakan. Dua model seleksi tersebut akan saling melengkapi. Perusahaan
tidak mungkin merekrut dan menyeleksi kandidat yang hanya “fit” dengan organisasi, dan
mengabaikan kesesuaian KSA dengan persyaratan pekerjaan. Disarankan perusahaan
memakai person-organizational fit di samping person-job fit, karena perusahaan merekrut
kandidat untuk organisasi secara keseluruhan, bukan hanya untuk pekerjaan tertentu.
Selain itu Bowen, Ledford, and Nathan menyatakan Person-organization fit bermanfaat
untuk “reinforcement of organizational design (such as support for work design and
desired organizational culture)” (1991: 46) Artinya, Person-Organization fit dapat
membantu upaya perusahaan membangun budaya organisasi yang diinginkan, Person-
Organization fit membantu keberhasilan transformasi organisasional.
Untuk menghindari munculnya isu homegenitas, perusahaan harus melakukan seleksi
kandidat atas dasar organization’s core values, dan proses hiring dengan Person-
Organization fit tidak akan menjadikan karyawan yang satu persis sama dengan karyawan
lain, karena dalam proses pencocokkan, masih ada variabilitas dalam karakteristik lain,
yang bukan core values organisasi. (Schneider, 1987 seperti dikutip oleh Nelson, 1996;
Bowen, Ledford, dan Nathan, 1991)
Jadi, untuk menunjang keberhasilan transformasi organisasional harus dimulai pada
perubahan praktek rekrutmen dan seleksi. Perusahaan harus menambahkan P-O fit dalam
praktek rekrutmen dan seleksinya.
KESIMPULAN
Lingkungan yang berubah cepat adalah kekuatan eksternal yang memaksa organisasi
untuk melakukan transformasi organisasional. Transformasi organisasional yang
dilakukan pada dasarnya ingin merubah struktur organisasi agar menjadi lebih fleksibel,
dengan lebih sedikit tingkat hirarki, lebih sedikit manajer, dan lebih sedikit karyawan.
Transformasi organisasional ini mensyaratkan perubahan yang sifatnya radikal, sehingga
dalam pelaksanaannya sering muncul hambatan-hambatan. Hambatan terbesarnya adalah
resistensi dari anggota organisasi terhadap perubahan tersebut. Faktor kunci keberhasilan
transformasi organisasional adalah memperkecil resistensi anggota organisasi terhadap
perubahan. Oleh karena itu harus dilakukan upaya-upaya untuk memperkecil terjadinya
resistensi dari anggota organisasi, yaitu: (1) Organisasi harus mau belajar dan memahami
bahwa anggota organisasinya mungkin mempunyai budaya dan nilai yang berbeda
dengan budaya organisasi, sehingga organisasi dapat memprediksi kemungkinan
terjadinya resistensi dan telah mempersiapkan langkah-langkah untuk mengantisipasinya.
(2) Membangun budaya organisasi yang dapat mendukung keberhasilan transformasi
organisasional harus dilakukan oleh organisasi. Ini dapat dilakukan dengan usaha-usaha
komunikasi yang efektif antara organisasi dengan anggotanya. Dengan budaya organisasi
yang kuat, akan dapat memperkecil terjadinya resistensi.
Untuk menunjang upaya membangun budaya organisasi maka diperlukan perubahan
praktek-praktek HR, terutama rekrutmen dan seleksi, dengan menerapkan person-
organization fit dalam rekrutmen dan seleksi.
DAFTAR PUSTAKA
Abrahamson, E. 2000. “Change without Pain”. Harvard Business Review. July-August.
hal 75-79.
Ashkenas, R., D. Ulrich, T. Jick, dan S. Kerr. 1995. The Boundaryless Organization
Breaking the Chains of Organizational Structure. San Fransisco: Jossey-Bass.
Blackburn, R., dan B. Rosen. 1993. “Total quality and human resources management:
Lessons learned from Baldrige award-winning companies”. Academy of Management Executive. Vol. 7, No. 3. hal. 49-66.
Bowen, D.E., G.E. Ledford, dan B.R. Nathan. 1991. “Hiring for the Organization, Not the Job”. Academy of Management Executive. Vol. 5, No. 4. hal. 35-51.
Drucker, P.F. 1987. “Workers Hands Bound by Tradition”. Wall Street Journal. August
18.
Gatewood, R.D., dan H. Field. 1994. Human Resource Selection. 3rd. edition. Fort Worth:Harcourt Brace.
Goffe, R., dan G. Jones. 1996. “What Holds the Modern Company Together?” Harvard
Business Review. November-December. hal. 133-148.
Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2, September 2002: 77 – 90
Jurusan Ekonomi Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra
http://puslit.petra.ac.id/journals/management/90
Karren, R.J., dan L.M. Graves. 1994. “Assessing Person-Organization Fit in Personnel
Selection: Guidelines for Future Research.” International Journal of Selection and
Assessment. Vol. 2, No. 3. hal. 146-156.
Miner, A.S., dan D.F. Robinson. 1994. “Organizational and Population Level Learning as
Engines for Career Transitions.” Journal of Organizational Behavior. hal. 345-364.
O’ Reilly, C.A., L. Chatman, dan D.F. Caldwell. 1991. “People and Organizational
Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit.”
Academy of Management Journal. Vol. 34. hal. 487-516.
Nelson, J.B. 1996. “The Boundaryless Organization: Implications for Job Analysis,
Recruitment, and Selection. Human Resource Planning. hal. 39-49.
Sanchez, J.I. 1994. “From Documentation to Innovation: Reshaping Job Analysis to Meet
Emerging Business Needs.” Human Resource Management Review. Vol. 4. hal.
51-74.
T. Hani Handoko. 1996. Manajemen. Edisi kedua, BPFE –Yogyakarta.
Walker, J.W. 1988. “Managing Human Resources in Flat, Lean and Flexible
Organizations: Trends for the 1990’s.” Human Resource Planning. Vol. 11, No. 2.
hal. 125-132.
Wellins, Richard, dan S. Rick. 1995. “Taking Account of The Human Factor.” People
Management. Vol. 21. hal. 30-33.
Yeung, A., dan W. Brockbank. 1996. “Reengineering HR Through Information
Technology.” Human Resource Planning. hal. 24-37.
Zaltman, G., dan R. Duncan. 1977. Strategies for Planned Change. New York: Wiley.
