Komunikasi Isu & Krisis
Thursday, August 25th, 20111.Mary Parker Follet, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin menilai manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Fungsi manajemen sendiri adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Adapun fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga, yaitu:
Perencanaan (planning), dimana manajemen memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan.
Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.
Apa yang dijelaskan di atas adalah mengenai manajemen, lalu apa yang dimaksud dengan manajemen isu dan manajemen krisis, manajemen isu menurut Ray Ewing disebutkan sebagai instrumen vital bagi masa depan organisasi, menurutnya manajemen isu adalah mengenai kekuasaan. Jika organisasi ingin mempengaruhi agenda kebijakan publik, pihak manajemen harus memiliki kekuasaan berdasarkan ide posisi isu yang mereka ambil.manajemen isu pada akhirnya menawarkan alasan yang masuk akal untuk bisa menjustifikasi posisi dari organisasi, diman aposisi itu diselaraskan dengan kepentinghan publik utama, dan terutamna membangun hubungan yang efektif dan saling menguntungkan. manajemen isu perlu dijadikan sebagai bagian dari kebijakan menyeluruh manajemen strategik organisasi, manajemen isu bisa membantu meningkatkan profit dan bisnis organisasi karena kemampuannya mengidentifikasi dan memonitor isu yang muncul dan publik yang terlibat dalam isu.
Manajemen krisis adalah respon pertama perusahaan terhadap sebuah kejadian yang dapat merubah jalannya operasi bisnis yang telah berjalan normal. Pendekatan yang dikelola dengan baik untuk kejadian itu terbukti secara signifikan sangat membantu meyakinkan para pekerja, pelanggan, mitra, investor, dan masyarakat luas akan kemampuan organisasi melewati masa krisis. Krisis yang terjadi banyak factor dan harus ditangani dengan sebaik-baiknya sehingga tidak berdampak banyak pada organisasi atau perusahaan. Dalam setiap penanganan krisis, perusahaan perlu membentuk tim khusus. Tugas utama tim manajemen krisis ini terutama adalah mendukung para karyawan perusahaan selama masa krisis terjadi. Kemudian menentukan dampak dari krisis yang terjadi terhadap operasi bisnis yang berjalan normal, dan menjalin hubungan yang baik dengan media untuk mendapatkan informasi tentang krisis yang terjadi. Sekaligus menginformasikan kepada pihak-pihak yang terkait terhadap aksi-aksi yang diambil perusahaan sehubungan dengan krisis yang terjadi.
Dalam menghadapi krisis dibutuhkan kepemimpinan yang efektif. Dan kepemimpinan inilah yang kemudian akan membuat krisis yang ada kemudian berubah menjadi sebuah peluang atau opurtunity bagi perusahaan, selain itu diperlukan kesamaan pandangan dalam menjawab tantangan atau krisi yang ada. Terdapat enam aspek yang mesti kita perhatikan jika kita ingin menyusun rencana bisnis yang lengkap, dan tentunya itu terkait dengan manajemen krisis;
- Tindakan untuk menghadapi situasi darurat (emergency response)
- Skenario untuk pemulihan dari bencana (disaster recovery)
- Skenario untuk pemulihan bisnis (business recovery)
- Strategi untuk memulai bisnis kembali (business resumption)
- Menyusun rencana-rencana kemungkinan (contingency planning)
- Manajemen krisis (crisis management) dan dalam manajemen krisis mencakup kelima butir sebelumnya.
Manajemen Isu oleh Tucker, Kerry & Broom sebagaimana yang dikutip oleh Regester didefinisikan sebagai manajemen proses yang bertujuan untuk mempertahankan pasar, mengurangi risiko, menciptakan peluang dan mengatur reputasi (corporate reputation) sebagai asset organisasi bagi keuntungan organisasi atau pemegang saham.Sedangkan Cutlip, Center & Broom menguraikan sebagai proses proaktif untuk mengantisipasi, mengidentifikasi, mengevaluasi, dan menanggapi isu-isu kebijakan yang mempengaruhi hubungan mereka dengan organisasi public.Berdasarkan definisi di atas dapat dikatakan manajemen isu merupakan pengaturan (manajemen) yang dilakukan secara proaktif dalam mengantisipasi, mengidentifikasi maupun mengevaluasi kebijakan coroporat kaitannya dengan peluang pasar dan pelanggan, mengurangi risiko dan pengaturan reputasi korporat.
Tidak semua isu perlu ditanggapi, tetapi perlu memilah-milah isu yang perlu ditanggapi, karena tidak semua isu akan berhubungan dengan masalah reputasi korporat. Isu-isu yang perlu segera ditanggapi dan dikelola oleh korporat adalah isu-isu:
- Isu yang aktual yang merupakan isu yang sedang terjadi atau dalam proses kejadian, sedang hangat dibicarakan dan isu yang diprakirakan akan terjadi bukan isu yg sudah lepas dari perhatian masyarakat / isu sudah basi
- Mempunyai nilai kekhalayakan (public value), artinya langsung menyangkut hajat hidup orang banyak, bukan hanya untuk kepentingan seseorang atau sekelompok kecil orang.
- Memiliki nilai problematik, artinya masalahah yang mendesak dan seriaus yang harus segera ditangani. Bila tidak segera ditangani disinyalir akan berpengaruh pada reputasi korporat.
Dalam kegiatan Public Relations pengananan manajemen isu selalu disandingkan dengan manajemen krisis, karena isu dan krisis memiliki kedekatan satu sama lain, meskipun isu tidak selalu menyebabkan krisis. Fearn-Banks mengulas manajemen krisis sebagai proses perencanaan strategis terhadap krisis atau titik balik negatif, sebuah prosesw yang mengubah beberapa risiko dan ketidakpastian dari keadaan negatif dan berusaha agar organisasi cepat mengendalikan sendiri aktivitasnya. Dalam manajemen krisis diperlukan komunikasi krisis, dalam buku yang sama Feran-Banks menuliskan komunikasi krisis (crisis communication) sebagai menyangkut transfer informasi dari orang-orang penting (publik) untuk membantu menghindari atau mencegah krisis (atau kejadian negatif), pulih dari krisis dan mempertahankan atau meningkatkan reputasi.
Manajemen isu lebih menekankan pada penangananan untuk mempertahankan pasar dan reputasi sehubungan dengan munculnya isu-isu yang dapat mempengaruhi reputasi korporat sedangkan manajemen krisis lebih mengacu kepada penanganan untuk mencegah terjadinya suatu krisis.
Manajemen isu dan krisis merupakan agenda yang penting dalam sebuah korporat karena akan berdampak pada reputasi korporat yang berdampak pada tingkat kepercayaan stakeholders terhadap korporat. Penanganan isu yang berkembang harus direncanakan baik bahkan jauh hari sebelum isu-isu itu merebak dan meresahkan para stakeholder. Penanganan isu yang tidak komprehensif akan menyebabkan terjadinya krisis di dalam korporat.
STUDI KASUS
Manajemen Isu dan Krisis PLN dalam Menangani Krisis Listrik
Harian Nasional Kompas dalam headlinenya pada tanggal 31 Mei 2009 menuliskan krisis listrik hingga tahun 2009. Pemadaman listrik terjadi secara beruntun dalam jangka waktu yang cukup panjang, dalam waktu yang bersamaan beberapa gardu listrik di ibu kota mengalami ledakan. Sehingga memunculkan stigma negatif terhadap PLN. Masyarakat merasa pelayanan PLN begitu buruk, kerugian akibat pemutusan listrik mencapai angka yang tidak sedikit. Dalam harian Kompas tersebut Wakil direktur utama PT Perusahaan Listrik Negara, Rudiantara, menjelaskan kondisi PLN saat ini. “Pemadaman tidak bisa dihindari karena kapasitas PLN tidak bertambah secara signifikan,” jelas Rudiantara (RA) di hadapan sejumlah media.
Secara transparan, pertumbuhan pemakaian listrik kuartal 1-2008 mencapai 6,8%, padahal target pertumbuhan dalam APBN hanya 1,9%. Dengan pertumbuhan konsumsi listrik di atas 6%, cadangan daya pun terus tergerus, menjadi 25%, dari batas yang seharusnya 40%. RA menjanjikan, kondisi kelistrikan akan membaik setelah beberapa proyek 10.000 megawatt (MW) mulai masuk pada pertengahan 2009. Yang jelas, dengan defisit 800-900 MW di wilayah Jawa-Bali, maka pemadaman bergilir pun tak terelakkan.
Kelangkaan listrik memang sudah menjadi isu nasional sejak 2007. Tahun ini, pemadaman bergilir bahkan sudah dilakukan. Namun, selama ini, belum ada penjelasan komprehensif dari pihak BUMN ini tentang kondisi PLN. Yang ada hanya informasi tentang akan adanya pemadaman listrik di wilayah tertentu di jam tertentu atau permintaan maaf saat salah satu mesin pembangkitnya mati.
Masyarakat, terutama dunia usaha, yang menggantungkan kelancaran bisnisnya pada pasokan listrik tidak mendapatkan gambaran yang memadai tentang kejelasan pasokan listrik. Ini tentu saja mempengaruhi sejumlah rencana bisnis maupun pengembangan yang akan dilakukan. Transparansi informasi yang disampaikan PLN -– walau belum menjawab soal krisis listrik itu sendiri -– setidaknya memberi pemahaman baru bagi konsumen listrik. Terutama tentang bagaimana posisi PLN dalam keterbatasan energi listrik, dan apa yang dilakukan BUMN ini untuk secara bertahap mengurangi defisit listrik nasional ini.
Melalui keterbukaan informasi, PLN telah mengawali sebuah komunikasi krisis yang baik. Kenapa? Karena, soal keterbatasan energi listrik telah menjadi sebuah krisis nasional, dan harus dikelola dengan seksama.
Dalam situasi krisis (baik teknis maupun non teknis), korporasi perlu mengindentifikasi masalah inti, merencanakan langkah penanganan secara tepat dan sistematis.
“Memanajemeni masalah inti sangat krusial agar isu tidak berkembang ke mana-mana, yang nantinya tak mampu dikontrol oleh manajemen perusahaan itu sendiri,” kata John White, seorang konsultan PR dan manajemen komunikasi krisis dari Inggris.
Dalam kasus PLN, persoalan intinya adalah ketidakseimbangan pertumbuhan pasokan dan pemakaian. Karenanya, berkomunikasi dengan stakeholder (masyakarat pengguna) menjadi sangat penting. Ini untuk membangun pemahaman pelanggan tentang persoalan yang tengah dihadapi PLN, mendapatkan empati pelanggan, bahkan memungkinkan untuk melibatkannya dalam mencari solusi.
Langkah selanjutnya adalah identifikasi dengan siapa saja mesti berkomunikasi. Saat ini, manajemen PLN secara intens melakukan road show, berdialog business to business dengan pelanggan korporasi melalui pelbagai asosiasi, seperti Kadin, kawasan Industri, REI, industri telekomunikasi, dan lainnya.
Pendekatan B to B memang dianggap langkah strategis karena perusahaan adalah konsumen besar listrik, dan sekaligus stakeholder yang diharapkan mampu menjadi influencers bagi pengguna kelas perumahan.
Logikanya, jika para pengusaha sudah memahami situasi “krisis” listrik, mereka diharapkan mampu memberi pengaruh positif bagi lingkungannya termasuk karyawannya. Ini tak cuma untuk pemahaman di level industri, tapi juga di tingkat retail, perumahan.
“Kami harapkan akan terjadi trickle down effect dari langkah ini,” jelas Rudiantara kepadaku seusai mengikuti acara Bike to Work bersama Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Jumat pagi lalu.
Lewat dialog dengan pelbagai pihak, publik bisa jadi berempati pada salah satu soal yang dihadapi PLN. Ini memang harus dijaga kesinambungannya, agar publik pengguna ter-update tentang situasi pasokan listrik yang sangat mereka butuhkan.
Namun, tampaknya direksi PLN harus bekerja lebih keras lagi. Tak cuma pada mensosialisasikan soal supply and demand listrik saja. Tapi, lebih jauh lagi, yaitu menjadikan hemat energi menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat, dan masyarakat paham tentang pentingnya penghematan energi.
Kampanye hemat energi akan lebih tepat jika dikemas melalui pendekatan corporate social responsibility yang kemudian dikomunikasikan melalui pelbagai kanal komunikasi yang ada.
Yang jelas, hemat listrik sejatinya tak cuma berarti mengurangi pemakaian daya, yang ujung-ujungnya mengurangi tagihan rekening listrik. Tapi, ini juga bisa menjadi sebuah gerakan hijau, yang sangat berperan dalam memerangi isu dunia, yaitu pemanasan global.
Sumber Referensi :
Dan Lattimore, Otis Baskin, Suzette T.Heiman, Elizabeth L.Toth.2004, Public Relations Profesi dan Praktik
Michael Regester & Judy Larkin. 2005 Risk Issues and Crisis Manegement: A Casebook of Best Practice (3rd Edition), Philadephia, CIPR.
Kathleen Fearn-Banks, 2007. Crisis Communicatio: A Casebook Approach. New Jersey: Lawrence Elbraunm Assosiate
Soemirat, Soleh dan Elvinaro Ardianto. 2008. Dasar-Dasar Public Relations, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
thx u
