Jurnal : Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas Untuk Meningkatkan Motivasi Kerja

Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas

Untuk Meningkatkan   Motivasi Kerja

(Studi KasusPada Staff Akademik Universitas Bina Darma)

 

Oleh :

 

Wiwin Aguatian, SE.M.Si

Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Bina Darma

 

Abstract

 

 

This research is the conducted to identity the level of understanding towards values in quality culture among Universitas Bina Darma  academic staff, to investigate the implementation of human touch aspects in Universitas Bina Darma quality culture, to identify the relation between the human touch aspects in quality culture and motivation to work, and lastly to identify the most dominance factors of human.

The analisys technique used were descriptive and multiple linier regression.

The findings of this study also showed that the level of perceptions among academicians towards the human touch of quality culture is at the level of average. This reveals that Universitas Bina Darma academic staff still believes the existing of human touch aspects in order to implement the quality culture in Universitas Bina Darma that including team working, sharing information and communication, empowerment, job design, creativity and innovation. touch aspects for the implementation of quality culture in Universitas Bina Darma.

 

Keyword : Human Touch, Quality Culture, Motivation

1.Pendahuluan

 

Pada era globalisasi ini, budaya kualitas (quality culture) merupakan suatu agenda utama dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. TQM (Total Quality Management) merupakan suatu strategi perbaikan yang dipakai dalam budaya kerja organisasi di seluruh dunia dan dijadikan sebagai alat untuk bersaing dengan orientasi keandalan kecanggihan dan keunggulan yang optimum. Konsep TQM bukan saja diaplikasikan dalam sektor produksi, tapi juga di sektor pemerintahan, pendidikan dan jasa. Untuk mewujudkan budaya kualitas dalam suatu organisasi memerlukan waktu yang tidak singkat, dalam hal ini untuk mewujudkan TQM diperlukan proses yang panjang, memerlukan biaya dan investasi yang tidak sedikit [Besterfield, (1995)].  Karena itu, pihak manajemen harus lebih memiliki kesabaran dalam melaksanakan TQM karena TQM memiliki falsafah yang tidak mungkin dapat dibangun sehari, tetapi memiliki jangka waktu yang cukup panjang dan perkembangannya secara bertahap (continous improvement). Selain itu pihak pekerja atau pegawai perlu diberi waktu yang cukup untuk memahami manfaat yang dapat diambil dari adanya pelaksanaan TQM.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, baik dibindang manajemen maupun teknik, TQM memang memberi manfaat lebih terhadap seluruh organisasi. TQM adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, kerja tim, produktivitas, komunikasi dan efisiensi. Selain itu TQM akan mendatangkan manfaat seperti meningkatkan keuntungan, mengurangi biaya, mendatangkan inovasi baru, tanggung jawab dan mewujudkan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan. Penelitian yang dilakukan oleh Radovilski., (1996) membuktikan bahwa TQM memberi manfaat dimana 235 perusahaan yang telah melaksanakan TQM menunjukkan peningkatan profit (21%), saham (9%) dan produksitivitas  (20%) dengan kecacatan (24%) serta biaya yang dikeluarkan (20%). Selain itu TQM berpengaruh terhadap prestasi perusahaan, hubungan pekerja dan kepuasan kerja.  Selain itu, pelaksanaan TQM juga memberi manfaat bagi organisasi yang melaksanakannya dalam hal mengurangi pertengkaran dan pengulangan kerja, meminimalkan biaya, meningkatkan efisiensi dan produktivitas, meningkatkan semangat dan motivasi pekerjaserta mengurangi kecacatan produk.

Untuk merealisasikan tujuan tujuan TQM diseluruh bidang, institsi pendidikan merupakan saluran utama ntuk melahirkan generasi yang berwawasan. Institusi pendidikan dari peringkat sekolah dasar hingga pendidikan tinggi diminta oleh pemerintah untuk menjadi global, berprestasi dan berkualitas dunia. Salah satu cara ntuk institusi pendidikan bergerak kearah tujuan ini adalah dengan menitikberatkan budaya kerja dalam organisasiagar mendapat sertifikat kualitas menyeluruh bertaraf internasional seperti ISO 9000. Oleh sebab itu, pengembangan system pendidikan yang ada pada saat ini adalah produktivitas dan kualitas menyeluruh organisasi pendidikan.

Pembangunan sumber daya manusia sangat penting karena bertujuan untuk membentuk tenaga kerja yang terampil, kreatif dan berdedikasi dalam setiap pekerjaan mereka agar produktivitas yang mereka hasilkan akan maksimal, sehingga akhirnya akan menguntungkan organisasi. Untuk mencapai prestasi, Universitas Bina Darma (UBD) juga menitikberatkan aspek manajemen dan kualitas sumber daya manusia.Hal ini dibuktikan dengan diterimanya sertifikat ISO 9001:2000

Sejalan dengan perkembangan UBD dan stafnya, penulis tertarik untuk meneliti sejauhmana pengaruh aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas dilaksanakan dan diterapkan pada staff akademik UBD.Melalui penelitian ini, penulis mengasumsikan bahwa dengan prestasi-prestasi yang telah diraih oleh staff akademik UBD menunjukkan bahwa UBD telah berhasil menerapkan budaya kualitasnya sebagai salah satu budaya kerja. Sejalan dengan prestasi yang staff akademiknya juga, penulis mengasumsikan bahwa terdapat hubungan antara pelaksanaan sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas terhadap motivasi kerja di UBD.

Penulis tertarik untuk meneliti topic ini karena para peneliti di bidang budaya organisasi seperti Deal dan Kennedy (1982) berpendapat bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh yang cukup kuat dalam organisasi terutama yang berhubungan dengan prestasi dan produktivitas. Selain itu Dale dan Laceless (1997) juga berpendapat bahwa disebabkan oleh kondisi lingkungan yang selalu berubah, maka TQM merupakan suatu strategi yang berfokus pada pembangunan sebuah budaya dalam suatu organisasi karena setiap pekerja akan mencoba untuk mengatasi setiap permasalahan yang dihadapi.

 

1.1. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana tingkat pengetahuan staff akademik universitas Bina Darma terhadap konsep nilai dalam budaya kualitas?
2. Bagaimana persepsi staff akademik Universitas Bina Darma dalam pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di Universitas Bina Darma?
3. Bagaimana tingkat motivasi kerja staff akademik Universitas Bina Darma?
4. Bagaimana perbedaan antara variabel demografi (gender dan jenjang akademik) dengan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dan motivasi kerja di Universitas Bina Darma?
5. Bagaimana hubungan antara pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas terhadap motivasi kerja berdasarkan aspek, Minat kerja di kalangan staf akademik, Pengembangan diri, Kesetiaan dan komitmen staff ‘
6. Apakah faktor sentuhan kemanusiaan yang paling mempengaruhi pelaksanaan budaya kualitas di Universitas Bina Darma?

 

1.2. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan dalam penelitian ini, maka yang menjadi tujuan pada penelitian ini adalah untuk :

1. Mengetahui dan menganalisis bagaimana tingkat pengetahuan staff akademik terhadap konsep nilai dalam budaya kualitas.
2. Mengetahui dan menganalisis bagaimana persepsi staff akademik terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualits di Universitas Bina Darma.
3. Mengetahui dan menganalisa bagaimana tingkat motivasi kerja staf akademik Universitas Bina Darma.
4. Mengetahui dan menganalisis bagaimana perbedaan antara variabel demografi yang diteliti (gender, jabatan dan fakultas) dengan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas dan motivasi kerja di UBD.
5. Mengetahui dan menganalisis bagaimana hubungan antara pelaksanaan sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas terhadap motivasi kerja berdasarkan aspek Minat untuk bekerja di kalangan staf akademik, Pengembangan diri staff akademik, Kesetiaan dan komitmen staf akademik di UBD
6. Mengetahui dan menganalisis faktor apakah dalam sentuhan kemanusiaan yang paling mempengaruhi dalam pelaksanaan budaya kualitas di UBD.

 

 

2. Tinjauan Pustaka

2.1. Sentuhan Kemanusiaan Dan Budaya Kualitas

 

            Sentuhan kemanusiaan merupakan suatu aspek yang menggambarkan keterlibatan pekerja dalam suatu organisasi. Wujud sentuhan kemanusiaan juga merupakan proses membangun rasa memiliki di kalangan pihak dalam organisasi, sentuhan kemanusiaan merupakan suatu bentuk manajemen sumber daya manusia yang berorientasikan pembangunan kemanusiaan yang merangkum nilai serta etika pekerja yang berhubungan dengan pekerjaan.Oleh karena itu, pendekatan dimensi kemanusiaan ini memastikan bahwa pemberdayaan, kepercayaan, keterbukaan dan lingkungan kerja yang fleksibel merupakan faktor sentuhan kemanusiaan dalam manajemen sumber daya manusia.

Untuk mencapai prestasi, mutu  dan keunggulan, setiap organisasi harus memiliki faktor-faktor bersaing, yang diantaranya adalah memilki suatu standar pencapaian kualitas, kuantitas yang cukup, pemasaran yang agresif, saluran distribusi yang efisien, pelayanan yang ramah dan lain sebagainya. Hal ini menunjukkan bahwa kualitas memegang peranan penting dalam dunia usahayang penuh dengan persaingan. Beberapa ahli dalam bidang kualitas telah banyak memberikan sumbangan pada bidang industri di seluruh duniamengenai pelaksanaan kualitas. Para ahli tersebut elah membangun lahirnya organisasi-organisasi penilaian kualitas dengan falsafah dan metode masing-masing. Semua ahli sepakat bahwa kualitas tidak dapat diperoleh dengan cara mudah namun memerlukan komitmen dan dukungan dari pimpinan, ltihan yang eksptensifdan peran serta seluruh pekerja.

            Deming (1982) mendefinisikan kualitas sebagai suatu yang dapat diramalkan persamaan dan kemungkinannya, pada biaya yang rendah dan sesuai nilai pasar yang berlaku. Dalam hal ini, kualitas suatu jasa dan output memiliki banyak skala. Deming juga seorang pendukung teori budaya keikusertaan pekerja dalam pengambilan keputusan perusahaan. Deming berpendapat bahwa untuk meningkatkan produktivitas, pihak manajemen harus memfokuskan diri pada manusia dan sistemnya. Untuk factor manusia, hal-hal yang perlu diperhatikan adalah keterlibatan pekerja dalam pengambilan keputusan, objektifitas, kerja tim dan system kompensasi yang seimbang. Selain anggapan bahwa manusia merupakan sumber terpenting dalam meningkatkan produktifitas dan kualitas organisasi, Deming juga menegaskan bahwa setiap individu yang bercita-cita untuk melakukan yang terbaik, perlu juga mengatahui apa yang harus dilakukan.

            Pencetus ide dari lahirnya konsep system manajemen mutu terpadu atau Total Quality Management (TQM), Feigenbaum, menyumbangkan dua pendekatan dalam membahas kualitas, yaitu [Feigenbaum, (1994)]:

i)              Kualitas adalah tanggung jawab bersana semua pihak dalam suatu organisasi yang diawali dari pihak pimpinan hingga tingkat bawahan. TQM harus menyediakan dasar kualitas yang kuat untuk membentuk komitmen positif dikalangan pekerjadalam suatu organisasi usaha. Pengaruh positif dari TQM akan meningkatkan rasa tanggung jawab pekerja terhadap kualitas output atau produk yang dihasilkan. Dalam hal ini kualitas bukan saja terkait kepada departemen tertentu tetapi melibatkan departemen-departemen yang lain seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan dan lain sebagainya.

ii)             Organisasi harus menambahkan biaya pengendalian (cost control)  dan biaya pengendalian kegagalan (cost control failure) dalam program perbaikan kualitas. Biaya pengendalian diukur berdasarkan dua prnsip, meliputi biaya pencegahan dan biaya penilaian. Biaya pengendalian kegagalan juga diukur berdasarkan dua prinsip, yaitu biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Menurut Figenbaum, jika banyak kesalahan yang dilakukan maka biaya kegagalan akan lebih tinggi. Untuk itu perlu adanya peningkatan dalam anggaran pencegahan kegagalan.

 

Jika dilihat dari perspektif kemanusiaan/sosial, pekerja merupakan pihak utama yang paling berkepentingan dalam organisasi (Dahlgaard, 1999). Kualitas, tanggung jawab dan rasa memiliki merupakan hal yang paling penting dalam suatu organisasi untuk mencapai misi dan tujuan. Dengan kata lain, pekerja merupakan asset yang paling berharga, mesin penggerak dan yang paling menentukan dalam suatu organisasi. Conti (2002) menganggap pekerja perlu kategorikan sebagai investor karena mereka menginvestasikan set personal pada organisasi, berupa keterampilan, pengetahun dan dedikasi. Aset personal pekerja tersebutmerupakan asset yangpaling berharga dibanding usaha yang hanya berasaskan keuntungan semata.alam membentuk identitas suatu organisasi yang berprestasi, hubungan budaya dan kualitas merupakan komponen yang utama untuk meningkatkan daya saing organisasi. Menurut model ini, terdapat 4 dimensi yang perlu diperhatikan oleh pihak manajemen dalam membentuk suatu budaya kualitas yang menyeluruh (Total Quality Culture), yaitu lingkungan eksternal, strategi perdagangan, system manajemen dan pekerja. Dari model ini juga terlihat bahwa pekerja merupakan variable utama dalam membentuk budaya kualitas secara terpadu. Hal ini membuktikan bahwa aspek sentuhan kemanusiaan dalam suatu organisasi perlu diberi perhatian khusus oleh pihak manajemen untuk meningkatkan prestasi dan kinerja organisasi.

 

Gambar 1.

Model Budaya Kualitas Terpadu

 

 

Lingkungan eksternal Sosial,Ekonomi,Kompetitif Teknologi

Fokus kepada pekerja dan system manajemen secara terus menerus

Strategi Pemasaran: Pasar,Produk,Teknologi Pelanggan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sistem manajemen Manajemen kebijakan Manajemen silang fungsian Quality Assurance Evaluasi Kualitas

Pekerja Tanggungjawab pihak manajemen Kerja tim Pelanggan Orientasi Kemanusiaan Kompetensi menggunakan budaya kualitas Keikutsertaan pihak ahli Motivasi

 

 

 

 

 

 

 

Sumber: Kanji, G.K dan Yui, H (1997). “Total Quality Culture”. Total Quality Management. Bil.

 

2. 2.Teori Kepuasan Kerja ‘Dua Faktor Herzberg’

Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg, seorang ahli psikologi dan manajemen pada tahun 1966 (Gibson, 2006). Teori ini juga dikenali sebagai Teori Faktor Kepuasan Kerja, Teori Intrinsik dan Ekstrinsik atau Teori Hygiene dan Motivator tergantung dari permasalahan yang akan dibahas. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Herzberg, menghasilkan dua kesimpulan yaitu:

a)      Terdapat satu bentuk aspek ekstrinsik dalam konteks kerja, termasuk didalamnya faktor gaji, status dan kondisi kerja. Kehadiran factor-faktor tersebut tidak menjamin kepada kepuasan dalam kerja, tetapi jika tidak ada factor diatas akan menyebabkan  ketidakpuasan dalam pekerjaan. Faktor ekstrinsik ini dikenali sebagai faktor ketidakpuasan atau faktor hygiene.

b)      Terdapat juga satu bentuk aspek intrinsik dalam konteks kerja,  meliputi faktor keinginan untuk pencapaian, peningkatan dalam tanggung jawab, dan realisasi kerja.

Berdasarkan grafik dibawah ini, Gibson (2006) menjelaskan implikasi teori Herzberg terhadap bidang manajemen.

i)                    Rendah Ketidakpuasan Kerja, Tinggi Kepuasan Kerja – pekerja yang mendapat gaji memuaskan, mempunyai jaminan kerja dan hubungan yang baik dengan rekan sekerja (wujud faktor hygiene = tidak wujud ketidakpuasan kerja), dan dengan diberikan pekerjaan yang penuh tantangan akan mendorong kredibilitinya.

ii)                   Rendah Ketidakpuasan Kerja, Tinggi Kepuasan Kerja – pekerja yang mendapat gaji memuaskan, mempunyai jaminan kerja, dan hubungan baik dengan rekan sekerja (wujud faktor hygiene = tidak wujud ketidakpuasan kerja), tetapi jika tidak diberikan pekerjaan yang menantang yang akan mendorong kredibilitasnya, pekerja akan cepat bosan dengan pekerjaan yang ia lakukan dan tidak akan termotivasi.

iii)                Tinggi Keidakpuasan Kerja, Rendah Kepuasan Kerja – pekerja yang mendapat gaji yang memuaskan, tidak mempunyai jaminan kerja dan hubungan buruk dengan rekan sekerja dan penyelia (tidak wujud faktor hygiene – tahap ketidakpuasan kerja tinggi), dan tidak diberikan kerja yang menantang kredibilitasnya. Pekerja ini akan merasa bosan dan tidak akan termotivasi.  

Gambar 2.

Model Kepuasan dan Ketidakpuasan Kerja

Menurut Pandangan Konvensional dan Herzberg

 

Pandangan Konvensional

Ketidakpuasan kerja tinggi

Kepuasan kerja tinggi

 

 

 

Pandangan Herzberg

Kepuasan kerja rendah

Kepuasan Kerja rendah

Faktor Motivatorü      Keinginan pencapaian,Pekerjaan yang bermakna ü      Peluang Kenaikan Pangkat,Tingkat Tanggung Jawab ü      Realisasi,Peluang untuk berkembang

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kepuasan Kerja Rendah

Kepuasan Kerja rendah

Faktor hygiene: Gaji,Status,Jaminan Kerja,Kondisi kerja,Manfaat,Kebijakan dan prosedur,Hubungan interpersonal

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber : Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, JH.Jr dan Konopaske, R. (2006). Organizations: Behaviour, Structure ad Process. 12^th Ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin

Dari grafik diatas juga dapat disimpulkan bahwa motivasi, prilakudan prestasi mempunyai hubungan baik secara langsung dan tidak langsung. Oleh karena itu, motivasi merupakan hal yang perlu diperhatikan oleh pihak manajemen secara mendalam untuk meningkatkan kinerja dan prestasi organisasi. Dalam hal ini, perilaku yang positif merupakan wujud dari faktor motivasi yang positif, tinggi dan berpengaruh. Sedangkan prestasi yang tinggi tergantung dari motivasi dan perilaku yang positif dari seorang individu. Ini berarti prestasi yang tinggi adalah tergantung dari kesuksesan dalam mencapai tujuan organisasi. Pekerja yang merasa puas dengan situasi kerja mereka akan menunjukkan produktivitas yang tinggi. Dengan demikian, produktivitas yang tinggi juga berawal dari  peningkatan faktor motivasi.

 

2.3. Model Motivasi : Hubungan Antara Budaya Kualitas dan Sikap Pekerja

 

Kebanyakan pengurus pada masa kini telah mengenalpasti bahawa perbezaan kebudayaan boleh memberi kesan kepada motivasi untuk bekerja dan juga perilaku bekerja  Sanchez-Runde dan Steers, (2003) dalam, Porter et. al ( 2003), menyimpulakan bahwa pihak manajemen harus meyadari bahwa perbedaan budaya yang ada akan mepengaruhi motivasi kerja dan prilaku kerja seorang indiviu. Dengan pembentukan budaya yang baik,  akan memberi balas jasa yang besar dalam organisasi. Hal ini dikarenakan pekerja berprilaku dan memberi feedback yang positif terhadap lingkungan kerja mereka.             Oleh karena itu, usaha untuk memotivasi pekerja bukanlah suatu pekerjaan mudah dan hal tersebut merupakan bentuk tanggung jawab organisasi/perusahaan. Selain itu, tingkat motivasi setiap individu berbeda satu dengan yang lainnya, tergantung dengan persepsi, naluri, nilai dan kepercayaan individu tersebut terhadap pekerjaan yang mereka lakukan serta bentuk balas jasa yang diinginkan. . .

            Motivasi, prestasi kerja, produktivitas dan kualitas merupakan permasalahan yang harus diberi perhatian khusus dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pada intinya usaha individu dalam menjalankan suatu tugas dapat dimaksimalkan bila  pekerja tersebut termotivasi. Wujudnya satu budaya yang memiliki hrmoni dan keseragaman di suatu organisasi dapat menghubungkan semua elemen dalam organisasi dan menjadi pelengkap satu dengan yang lain.

Kemudian, manusia selalu berinteraksi dengan lingkungannya, maka hubungan antar manusia sagatlah penting karena hal tersebut merupakan factor utama yang akan mempengaruhi produktivitas. Jika suatu organisasi atau perusahaan tidak peka, sensitive bahkan mengaplikasikan hubungan manusia yang idak baik, maka organisasi atau perusahaan tersebut akan berhadapan dengan banyak masalah yang berkaitan dengan manusia dan kemanusiaan.Dampak seterusnya, perusahaan memiliki iklim organissi yang tidak efisien dan selanjutnya akan menurunkan produktivitas. Hl ini berarti bahwa kesuksesan dalam memotivasi pekerja tergantung pada kesuksesan pihak manajemen dalam menyelaraskan kepeentingan organisasi dan kepentingan individu dalam organisasi tersebut.

 

 

3. Metode Penelitian

3.1. Jenis penelitian

 

Jenis penelitian yang digunakan untuk mengetahui pengaruh sentuhan kemanusiaan yang tercermin dalam budaya kualitas terhadap motivasi kerja pada staf akademik UBD adalah penelitian survey. Penelitian survey adalah penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data sample yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian relative, dictribusi dan hubungan antar variable sosiologis maupun psikologis.

 

3.2. Deskripsi variabel

3.2.1. Variabel Bebas

Variabel bebas adalah variabel yang dapat mempengaruhi  atau menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variable terikat .

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah sentuhan kemanusiaan yang dilihat dari 5 aspek budaya kualitas, yaitu:

1. Kerja tim,2. Information sharing (Pembagian informasi),3Pemberdayaan (Empowerment)4.Kreativitas,5Inovasi

 

3.2.2. Variabel Terikat

Variabel terikat/tergantung adalah kondisi atau karakteristik yang berubah atau muncul atau tidak muncul ketika peneliti mengintroduksi, merubah atau mengganti variable bebas (Best, J.W., 1982 p. 82). Variabel terikat dalam penelitian ini adalah Motivasi yang dilihat dari 4 aspek, yaitu:

1. Pengembangan diri,2.minat untuk bekerja,3.Kesetiaan,4.Komitmen

 

3. 3.Deskripsi data

3.3.1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh peneliti dari penyebaran kuisioner kepada responden. Penggunan kuisioner ini ditujukan untuk mengumpulkan informasi mengenai sentuhan kemanusiaan melalui budaya kualitas terhadap motivasi kerja. Penelitian ini dilakukan secara berkelompok (cluster) pada Universitas Bina Dara Palembang. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh staff akademik UBD yang tersebar di 6 fakultas sebnyak 127 orang staff akademik. Dalam penarikan sampel menggunakan metode sample berkelompok. Dalam penelitian ini sampel yang diambil secara proporsional dari masing-masing kelompok fakultas.

            Sampel digunakan untuk menggambarkan keseluruhan populasi penelitian., Sample merupakan cara mengumpulkan sebagian unsure-unsur yang dikaji, semakin mendekati antara sample terhadap populasinya maka semakin baik hasil yang akan diperoleh. Dari populasi staff akademik sebesar 127 orang, maka jumlah sampel yang sesuai untuk populasi tersebut adalah 97 orang. Dari sample tersebut peneliti akan mengambil sample tiap fakultas secara proporsional dengan formula berikut:

 

 

 

Dimana;

= ukuran sample berkelompok, N  = Jumlah populasi keseluruhan, = Populasi kelompok, n    = ukuran sample keseluruhan populasi

Berdasarkan formula diatas, maka pembagian sample yang akan diambil dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

 

Tabel 1 Jumlah Sampel Staff Akademik UBD

 

Fakultas	Jumlah Populasi ( )	Jumlah Sampel ( )
Fakultas Ekonomi	40	31
Fakultas Ilmu Komputer	50	38
Fakultas Teknik	18	14
Fakultas Psikologi	10	5
Fakultas Komunikasi	2	1
Fakultas Bahasa & Sastra	7	5
Jumlah Populasi Keseluruhan	N = 127	n = 97

 Sumber : Bagian Administrasi Umum Universitas Bina Darma, Oktober 2008

 

Kuisioner terdiri tiga bagian, yaitu bagian A, B, C dan D, sebagai berikut: 

 

Kategori Pembagian Kuisioner

 

Bagian	Kategori	Jumlah Pertanyaan
A	Latar Belakang Responden (Demografi)	8
B	Tingkat Pemahaman Responden Terhadap Nilai Budaya Kualitas	10
C	Pelaksanaan Aspek Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya KUalitas di UBD	25
D	Motivasi Kerja	15
Jumlah Keseluruhan Pertanyaan		58

 

 

 Bagian A  adalah kuisioner mengeai latar belakang responden. Tujuannya adalah untuk mendapat informasi mengenai responden itu sendiri, seperti umur, jenis kelamin, status perkawinan, lama bekerja, fakultas, nilai kinerja, prestasi yang pernah diraih.  

            Bagian B pada kuisioner adalah untuk melihat tingkat pemahaman responden terhadap nilai dalam budaya kualitas. Pada bagian initerdiri dari pertanyaan yang berkaitan dengan kebaikan atau manfaat yang diperoleh organisasi dengan pelaksanaan budaya kualitas. Indikator dari kuisioner ini diambil dari 6 nilai budaya.

 

Kuisioner pada bagian ini berupa pertanyaan terstruktur dengan menggunakan skala likert dengan 5 skala, yaitu :

 

Skor	Keterangan
1	Sangat Tidak Setuju (STS)
2	Tidak Setuju (TS)
3	Ragu-ragu
4	Setuju
5	Sangat Setuju

 

Kuisioner pada bagian C adalah untuk mengetahui timbal balik responden terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas yang ada di UBD. Untuk bagian ini responden diminta untuk menjawab kuesioner berdasarkan persepsi mereka terhadap aspek sentuhan kemanusiaan yang diaplikasikan dalam pelaksanan budaya kualitas di UBD. Kuesioner bagian ini berupa pertanyaan terstruktur dengan menggunakan skala likert yang memiliki skala yang sama dengan bagian B.

Pada bagian D, kuesioner ditujukan untuk mengetahui factor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja responden. Pada bagian ini, responden akan menjawab pertanyaan berdasarkan persepsi responden terhadap motivasi mereka dengan pelaksanaan budaya kualitas di UBD. Kuisioner bagian D terbagi menjadi tiga bagian, yaitu mengenai pengembangan diri, minat dalam bekerja, kesetiaan dan komitmen berupa pertanyaan terstruktur dengan skala likert yang juga digunakan pada kuesioner bagian B dan C.

 

3.4. Teknik Analisis Data

            Data yang diperoleh dari kuisioner dianalisis dengan menggunakan analisis kuantitatif menggunakan Statistical Package For Social Science (SPSS). Uji statistik yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif , analisis korelasi dan uji statistik nonparametris.

 

3.4.1.  Analisis Deskriptif

            Analisis deskriptif digunakan untuk menjelaskan bagian A, B, C dan D dari kuisioner. Pengukuran analisis deskriptif yang digunakan adalah ukuran nilai sentral. Hal ini dikarenakan ukuran nilai sentral merupakan suatu nilai pusat yang dapat mewakili keseluruhan nilai-nilai data.  Dalam penelitian ini ada 3 nilai sentral yang digunakan, yaitu nilai rata-rata, median dan modus.

Kaidah statistik deskriptif juga digunakan untuk menunjukkan distribusi frekuensi. Distribusi frekuensi digunakan untuk menunjukkan distribusi nilai tingkat pemahaman responden terhadap nilai budaya dalam kualitas, tingkat persetujuan responden terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas, serta aspek-aspek motivasi kerja di UBD. Setelah melakukan tabulasi pada kuesioner, maka hasil tabulasi tersebut akan dibuat table distribusi frekuensi dengan metode sebagai berikut;

 

Distribusi Frekuensi Kuesioner B,C dan D

Interval	Keterangan
1 hingga 2,33	Rendah
2,34 hingga 3,67	Sedang
368 hingga 5,00	Tinggi

 

3.4.2. Uji Statistik Nonparametrik

            Uji statistik nonparametris dipilih untuk menjawab tujuan keempat dalam penelitian ini, yaitu untuk membandingkan perbedaan latar belakang responden berdasarkan gender dan jurusan jenjang akademik terhadap pelaksanaan budaya kualitas dan motivasi kerja responden. Pemilihan alat uji ini didasarkan data yang didapatkan  nantinya adalah data berbentuk ordinal. Oleh karena itu perbedaan menurut gender akan menggunakan uji Mann-Whitney U. Hal ini disebabkan alat uji ini melibatkan persepsi responden dari dua kelompok sampel yang tidak saling berhubungan. Sedangkan untuk kategori jenjang akademik, data akan dianalisis dengan meggunakan alat uji Kruskal-Wallis. Hal ini dikarenakan terdapat dua atau lebih kelompok sampel yang tidak saling berhubungan akan dibandingkan. Hasil pengujian akan dilihat dengan tingkat kepercayaan 0,05.

 

3.4.3. Analisis Korelasi

            Untuk mengetahui hubungan antara pelaksanaan kemanusiaan dalam budaya kualitas terhadap motivasi kerja,maka peneliti akan menggunakan uji korelasi spearman rank. Korelasi Spearman rank digunakan untuk mencari hubungan atau menguji signifikansi hipotesis asosiatif bila masing-masing variable yang dihubungkan berbentuk ordinal, dan sumber data antar variable tidak harus sama.

 

4. Hasil dan Pembahasan.

4.1.Tingkat Pemahaman Responden Akan Nilai Dalam Budaya Kualitas

            Tingkat pemahaman responden penelitian terhadap nilai yang disumbangkan dalam budaya kualitas juga ikut diuji. Pada bagian ini, pembagian kuesioner  bertujuan untuk melihat apakah responden mengetahui manfaat suatu organisasi melaksanakan dan mengaplikasikan budaya kualitas di kalangan staff akademiknya. Hasil analisis dilihat pada table 4.1. 

4.1.Tabel

Tingkat Pemahaman Responden Terhadap

Nilai Dalam Budaya Kualitas

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	6	7	Jml
			STS	TS	ATS	TP	AS	S	SS
1.	Pelaksanaan budaya kualitas dapat meningkatkan produktivitas individu dan organisasi	f	1	1	2	4	8	31	17	64	5,78
		%	1,6	1,6	3,1	6,3	12,5	48,4	26,6	100
2.	Budaya kualitas lebih menitikberatkan pada kerja tim pada karyawan, pengguna dan pelanggan	f	1	0	1	6	11	30	14	64	5,75
		%	1,6	0	1,6	9,4	17,2	46,9	23,4	100
3	Budaya kualitas dapat memperbaiki budaya organisasi	f	1	0	2	4	9	28	20	64	5,87
		%	1,6	0	3,1	6,3	14,1	43,7	31,2	100
4.	Dipergunakan untuk meningkatkan komitmen dan semangat organisasi	f	1	1	1	3	15	28	15	64	5,72
		%	1,6	1,6	1,6	4,7	23,4	43,7	23,4	100
5.	Merupakan suatu inisiatif untuk mendorong peningkatan prestasi	f	0	1	1	2	12	28	20	64	5,95
		%	0	1,6	1,6	3,1	18,7	43,7	31,3	100
6.	Dapat menggalakkan komunikasi terbuka dan membina kepercayaan terhadap semua yang berkepentingan	f	1	1	3	10	12	22	15	64	5,45
		%	1,6	1,6	4,7	15,6	18,7	34,4	23,4	100
7.	Suatu keseimbangan antara aspek kemanusiaan dan keuangan dalam tujuan organisasi	f	0	1	6	8	23	9	17	64	5,31
		%	0	1,6	9,4	12,5	35,9	14,1	26,6	100
8.	Merupakan suatu budaya untuk saling bekerjasama, mensupport dan berbagi.	f	1	1	3	6	12	24	17	64	5,61
		%	1,6	1,6	4,7	9,4	18,7	37,5	26,6	100
9.	Merupakan suatu budaya inovasi, pengambilan resikodan pembelajaran bersama	f	1	1	2	9	13	23	15	64	5,52
		%	1,6	1,6	3,1	14,1	20,3	35,9	23,44	100
10.	Keinginan untuk berkompetisi dan perbaikan secara terus menerus	f	0	1	2	9	13	23	16	64	5,61
		%	0	1,6	3,1	14,1	20,3	35,9	25	100
Nilai rata-rata keseluruhan pemahaman responden terhadap nilai dalam budaya kualitas											5,66

Keterangan :

Dari hasil pengolahan data, pemahaman responden terhadap nilai dalam budaya kualitas cukup tinggi yaitu dengan rata-rata skor 5,66. Ini membuktikan bahwa mayoritas staff akademik memahami pentingnya suatu organisasi dalam melaksanakan budaya kualitas. Selain itu, dari hasil diatas juga dapat disimpulkan bahwa staff akademik secara mayoritas mengetahui konsep dasar dan nilai-nilai yang ada dalam budaya kualitas.

 

4.2.Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Aspek Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas di UBD

 

            Kuesioner pada bagian ini bertujuan untuk melihat persepsi responden terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD. Persepsi responden diukur menggunakan skala likert seperti yang telah diuraikan secara terperinci pada Bab 3 Metodelogi penelitian. Hasil analisis Bagian C ini ditunjukkan pada table 4.2 

 

 

Tabel 4.2.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pelaksanaan Kerja berkelompok Di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
A) ASPEK KERJA BERKELOMPOK
1.	Kebanyakan staff di departemen saya dapat bekerja secara berkelompok dengan baik	f	4	14	7	30	9	64	3,41
		%	6,2	21,9	10,9	46,9	14,1	100
2.	Setiap staff akademik di departemen saya memiliki semngat berkelompok yang tinggi	f	3	11	8	34	8	64	3,52
		%	4,7	17,2	12,5	53,1	12,5	100
3.	Unit atau departemen lain mau bekerja sama apabila dibutuhkan	f	3	13	12	25	11	64	3,44
		%	3	26	36	100	55	100
4.	Saya lebih nyaman bekerja secara berkelompok dibandingkan secara individual	f	4	11	7	32	10	64	3,52
		%	6,3	17,2	10,9	50	15,6	100
5.	Budaya UBD lebih menekankan kerja berkelompok disbanding individu	f	2	12	10	28	12	64	3,56
		%	3,1	18,7	15,6	43,7	18,7	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Aspek Kerja Berkelompok									3,49

 

 

Keterangan :

 

            Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai skor rata-rata keseluruhan pada aspek kerja berkelompok sebesar 3,49. Ini berarti, responden cukup setuju terhadap pelaksanaan aspek kerja berkelompok di UBD. Dengan kata lain, responden cukup setuju bahwa aspek kerja berkelompok dapat dilaksanakan dalam membudayakan kualitas walaupun tidak dilaksanakan secara total oleh semua staff akademik di UBD.

 

4.3. Distribusi Persepsi Responden Mengenai Pelaksanaan Pembagian Informasi dan Komunikasi Di UBD

 

 

Tabel 4.3.

Tabel Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pelaksanaan Informasi dan Komunikasi Di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
B) BERBAGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI
1.	Komunikasi di UBD bersifat terbuka dan jujur	f	3	9	19	25	8	64	3,41
		%	4,7	14,1	29,7	39,1	12,5	100
2.	Pihak manajemen di UBD mau berbagi informasi dengan staff lain	f	6	11	15	27	5	64	3,22
		%	9,4	17,2	23,4	42,2	7,8	100
3.	Tujuan jangka panjang UBD jelas dan dipahami oleh semua staff akademik	f	4	14	16	23	7	64	3,23
		%	6,2	21,9	25	35,9	10,9	100
4.	Budaya kualitas di UBD sangat mendukung sikap untuk berbagi informasi dan pengetahuan dengan staff akademik lain	f	6	13	15	25	5	64	3,16
		%	9,4	20,3	23,4	39,1	7,8	100
5.	Staf akademik di UBD sangat digalakkan untuk memberi pendapat dan pandangan mereka mengenai permasalahan-permasalahan yang terjadi	f	5	13	16	24	6	64	3,2
		%	7,8	20,3	25	37,5	9,4	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Aspek “Berbagi Informasi dan Komunikasi”									3,24

 

            Dalam aspek “Berbagi Informasi dan Komunikasi”, hasil analisis menunjukkan bahwa nilai skor rata-rata adalah 3,24. Ini berart bahwa tingkat kesetujuan responden terhadap pelaksanaan aspek ini adalah berada pada tahap cukup setuju. Dengan kata lain, responden cukup setuju bahwa di  UBD masih terdapat pembagian informasi dan komunikasi  tetapi pelaksanaannya di lapangan masih kurang.

 

4.4. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Pemberdayaan di UBD

 

Tabel 4.4.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pelaksanaan Pemberdayaan di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
C) ASPEK PEMBERDAYAAN
1.	Di UBD, saya dapat menentukan cara terbaik untuk menyelesaikan suatu tugas	f	4	7	22	26	5	64	3,32
		%	6,3	10,9	34,4	40,6	7,8	100
2.	Saya memiliki banyak peluang untuk mengembangkan kemampuan saya di UBD	f	10	13	21	17	3	64	2,84
		%	15,6	20,3	32,8	26,6	4,7	100
3.	Atasan saya mempercayai saya dalam melaksanakan tugas harian yang dibebankan	f	3	8	20	27	6	64	3,39
		%	4,7	12,5	31,3	42,2	9,4	100
4.	Staff akademik di UBD memiliki peluang untuk menggunakan kemampuannya secara maksimal	f	2	6	15	29	12	64	3,67
		%	3,1	9,4	23,4	45,3	18,7	100
5.	Pihak manajemen di UBD dapat menyerahkan wewenangnya untuk membuat suatu keputusan	f	6	11	31	10	6	64	2,98
		%	9,4	17,2	48,4	15,6	9,4	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Aspek Pemberdayaan									3,24

 

 

            Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai rata-rata skor keseluruhan pada aspek pemberdayaan adalah 3,24. Ini berarti bahwa responden cukup setuju terhadap pelaksanaan aspek pemberdayaan di UBD. Dengan kata lain, responden setuju bila aspek pemberdayaan  ini dilakukan dalam membudayakan kualitas di UBD tetapi pelaksanaannya masih belum dilaksanakan secara menyeluruh. Dari analisis ini juga menunjukkan bahwa otoritas staff akademik dalam mengerjakan tugasnya masih terbatas dan pihak manajemen masih mengatur cara staff akademik bekerja dalam hal-hal tertentu.

 

4.5. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Kreativitas dan Inovasi di UBD

 

 

Tabel 4.5.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pelaksanaan Kreativitas dan Inovasi Di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
C) ASPEK KREATIVITAS DAN INOVASI
1.	Saya sangat digalakkan untuk mencari metode terbaru untuk melakukan suatu pekerjaan pada departemen saya	f	4	14	7	30	9	64	3,41
		%	6,2	21,9	10,9	46,9	14,1	100
2.	Ide dan masukan yang baik sangat diterima oleh pihak fakultas dan manajemen	f	3	11	8	34	8	64	3,51
		%	4,7	17,2	12,5	53,1	12,5	100
3.	Staff yang memiliki inovasi sangat dihargai dan diberikan reward oleh UBD	f	3	13	12	25	11	64	3,44
		%	4,7	20,3	18,7	39,1	17,2	100
4.	Di UBD, staff akademik tidak akan disalahkan bila ide baru yang dilaksanakan tidak membawa hasil	f	4	11	7	32	10	64	3,51
		%	6,3	17,2	10,9	50	15,6	100
5.	Ide, saran dan masukan sangat digalakkan di UBD	f	2	12	10	28	12	64	3,56
		%	3,1	18,7	15,6	43,7	18,7	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Aspek Kreativitas dan inovasi									3,49

 

            Dalam aspek kreativitas dan inovasi, hasil analisis menunjukkan bahwa nilai rata-rata skor keseluruhan sebesar 3,49. Hal ini mengindikasikan bahwa responden cukup setuju bahwa aspek kreativitas dan inovasi sangat didukung  dalam membudayakan kualitas di UBD namun dalam pelaksanaannya masih terbatas.

 

4.6. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Desain Kerja (Work Design) di UBD

 

Tabel 4.6.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pelaksanaan Desain Kerja di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
C) ASPEK DESAIN KERJA (WORK DESIGN)
1.	Saya bebas membuat keputusan yang berhubungan dengan tugas saya.	f	3	13	8	29	11	64	3,5
		%	4,7	20,3	12,5	45,3	17,2	100
2.	Saya menggunakan kemampuan yang berbeda dalam menjalankan tugas	f	4	12	7	32	9	64	3,47
		%	6,3	18,7	10,9	50	14,1	100
3.	Saya menggunakan informasi secara langsung dan mendapatkan feedback yang cepat sehubungan dengan pekerjaan saya	f	2	25	9	21	7	64	3,09
		%	3,1	39,1	14,1	32,8	10,9	100
4.	Saya memiliki kebebasan dalam pekerjaan saya	f	4	14	9	27	10	64	3,39
		%	6,2	21,9	14,1	42,2	15,6	100
5.	Tugas saya melibatkan penyelesaian secara keseluruhan dengan hasil yang nyata	f	2	13	11	29	9	64	3,47
		%	3,1	20,3	17,2	45,3	14,1	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Aspek Desain Kerja									3,38

 

            Pada aspek desain kerja, hasil analisis menunjukkan bahwa nilai rata-rata skor keseluruhan adalah 3,38. Ini berarti, responden cukup setuju terhadap pelaksanaan aspek desain kerja yang ada untuk dilakukan dalam membudayakan kualitas di UBD tetapi pelaksanaannya belum dilakukan secara total.

 

4.7. Rata-rata Keseluruhan Persepsi Responden Terhadap Pelaksanaan Aspek Sentuhan Kemanusiaan Di UBD

 

            Hasil analisis memperlihatkan hasil nilai rata keseluruhan untuk pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD sebesar 3,37. Ini berarti bahwa persepsi staff akademik terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan adalah cukup. Dalam hal ini, responden cukup setuju terhadap semua aspek yang menjadi indicator dalam pelaksanaan sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD walaupun pada tingkatan yang minim. Pada beberapa aspek yang menjadi bahan kajian, hanya aspek pemberdayaan yang memiliki nilai lebih tinggi dibandingkan aspek-aspek lain walaupun hanya sedikit lebih tinggi dari aspek kreativitas dan inovasi. Tingginya aspek pemberdayaan ini disebabkan tugas seorang staff akademik lebih berhubungan dengan pekerjaan yang dilakukan sendiri sehingga secara tidak langsung mempengaruhi nilai dari aspek pemberdayaan. Sedangkan nilai terendah diperlihatkan oleh aspek kerja berkelompok dan pembagian informasi dan komunikasi. Hal ini dikarenakan staff akademik merasa system pembagian informasi dan komunikas di UBD tidak sejalan dengan konsep budaya kualitas yang seharusnya dilaksanakan oleh suatu organisasi.

 

4.8. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Pengembangan Diri di UBD

 

Tabel 4.8.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Pengembangan Diri Di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
A) PENGEMBANGAN DIRI
1.	Saya selalu diberi kesempatan untuk mengembangkan karir	f	2	7	13	33	9	64	3,62
		%	3,1	10,9	20,3	51,6	14,1	100
2.	Saya memiliki karir yang baik di UBD	f	4	6	15	28	11	64	3,56
		%	6,2	9,4	23,4	43,7	17,2	100
3.	Saya banyak mengikuti program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan saya	f	2	28	10	16	8	64	3
		%	3,1	43,7	15,6	25	12,5	100
4.	Saya selalu diberi kesempatan untuk mengerjakan tugas yang menantang	f	4	15	12	23	10	64	3,31
		%	6,2	23,4	18,7	35,9	15,6	100
5.	Saya sangat optimis dengan masa depan saya di UBD	f	5	19	16	17	7	64	3,03
		%	7,8	29,7	25	26,6	10,9	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Pengembangan Diri									3,31

 

            Hasil pengolahan data pada table diatas memperlihatkan rata-rata nilai pengembangan diri staf akademik di UBD adalah 3,31. Hal ini menandakan bahwa responden cukup memiliki motivasi kerja dengan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD. Dengan kata lain, responden cukup setuju bahwa dengan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas dapat memotivasi staff akademik untuk mengembangkan potensi mereka di UBD.

 

4.8. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Minat Bekerja di UBD

 

Tabel 4.8.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Minat bekerja di UBD

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
A) MINAT BEKERJA
1.	Saya selalu ingin menyumbangkan yang terbaik bagi UBD	f	5	9	7	29	14	64	3,59
		%	7,8	14,1	10,9	45,3	21,9	100
2.	Saya bangga bekerja di UBD	f	3	10	5	31	15	64	3,70
		%	4,7	15,6	7,8	48,8	23,4	100
3.	Saya merasa pekerjaan saya menarik dan menyenangkan	f	3	12	7	31	11	64	3,55
		%	4,7	18,7	10,9	48,4	17,2	100
4.	Saya puas dengan pekerjaan saya sekarang ini	f	4	11	8	32	9	64	3,48
		%	6,2	17,2	12,5	50	14,1	100
5.	Bagi saya bekerja merupakan hal yang menggembirakan	f	3	6	9	32	14	64	3,75
		%	4,7	9,4	14,1	50	21,9	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Minat Bekerja									3,62

 

            Dalam aspek minat bekerja di UBD, memperlihatkan nilai rata-rata keseluruhan 3,62. Ini berarti bahwa minat bekerja yang dimiliki responden dalam kaitannya dengan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas adalah cukup tinggi. Dengan kata lain, responden cukup setuju bahwa dengan aspek sentuhan kemanusiaan dalam  pelaksanaan budaya kualitas dapat memotivasi staff akademik untuk meningkatkan minat dan tanggung jawab kerja para staff akademik.

 

4.9. Distribusi Persepsi Responden Terhadap Kesetiaan dan komitmen di UBD

 

Tabel 4.9.

Distribusi Persepsi Responden Terhadap

Kesetiaan dan Komitmen

 

	Pernyataan		1	2	3	4	5	Jml
			ATS	TS	CS	S	SS
A) MINAT BEKERJA
1.	Saya merasa masa depan saya adalah bersama UBD	f	2	9	11	24	18	64	3,73
		%	3,1	14,1	17,2	37,5	28,1	100
2.	UBD selalu merayakan pencapaian yang telah diperoleh bersama-sama dengan para staff akademiknya	f	3	4	8	35	14	64	3,83
		%	4,7	6,2	12,5	54,7	21,9	100
3.	Di UBD, staff akademik diperlakukan dengan adil dan penuh hormat	f	3	6	8	34	13	64	3,75
		%	4,7	9,4	12,5	53,1	20,3	100
4.	Saya tidak memiliki alas an untuk meninggalkan UBD	f	4	6	18	29	7	64	3,45
		%	6,2	9,4	28,1	45,3	10,9	100
5.	Saya menyayangi tempat saya bekerja	f	3	8	17	25	11	64	3,52
		%	4,7	12,5	26,6	39,1	17,2	100
Rata-Rata Nilai Keseluruhan Kesetiaan Dan Komitmen									3,65

 

 

 

4.6. Analisis Perbedaan Variabel Demografi Terhadap Pelaksanaan Aspek Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas dan motivasi di Universitas Bina Darma

 

            Pada bagian ini penelitia akan melihat perbedaan persepsi responden terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas dan motivasi kerja di UBD yang dilihat dari factor demografi. Perbedaan antara variable demografi ini akan diukur dengan menggunakan uji Kruskal-Wallis dan Uji Mann-Whitney U.

 

Tabel 4.14. Perbedaan Variabel Demografi Terhadap pelaksanaan Aspek Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas dan Motivasi Pada Universitas Bina Darma

 

Aspek Sentuhan Kemanusiaan Dalam Budaya Kualitas	Mann-Whitney U	Wilcoxon W	Z	Asymp.Sig (2-tailed)
Kerja berkelompok	395,500	1215,500	-1,245	0,2264
Pembagian Informasi dan Komunikasi	385,000	1205,000	-1,375	0,1712
Pemberdayaan	363,600	1183,600	-1,7052	0,1028
Kreativitas Dan Inovasi	393,500	1215,500	-1,245	0,2264
Kerangka Kerja	391,500	1211,500	-1,304	0,2114
	385,820	1206,220	-1,375	0,1876

 

            Uji Mann-Whitney U digunakan untuk melihat perbedaan persepsi berdasarkan jenis kelamin dan pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas seperti yang ditunjukkan pada table diatas. Berdasarkan hasil analisis data, ternyata terdapat perbedaan yang signifikan antara persepsi pria dengan persepsi responden wanita terhadap aspek pembagian informasi dalam budaya kualitas dengan nilai output yang diperoleh Sedangkan dari aspek-aspek lainnya tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara persepsi staff akademik pria dan wanita terhadap pelksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas.

 

 

5.KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dianalisis dapat disimpulkan bahwa :

1. Dari hasil analisis menjelaskan bahwa staff akademik secara mayoritas mengetahui konsep dasar dan nilai-nilai yang ada dalam budaya kualitas. Dimana staff akademik memahami bahwa pelaksanaan budaya kualitas dapat meningkatkan produktivitas individu dan organisasi
2. Dari hasil analisis tingkat motivasi kerja cukup tinggi dan setuju terhadap semua aspek motivasi kerja yang menjadi indicator dalam pelaksanaan sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD.
3. Tidak ada perbedaan antara persepsi staff akademik pria dan wanita terhadap pelaksanaan aspek sentuhan kemanusiaan dalam budaya kualitas di UBD.
4. Terdapat hubungan yang erat antara budaya kualitas dengan motivasi kerja.
5. Terdapat hubungan antara sentuhan kemanusiaan dalam  budaya kualitas dengan kesetiaan dan komitmen.

2. Saran

 

Karena dari hasil penelitian telah menjelaskan bahwa dalam pelaksanaan budaya kualitas sudah cukup baik, hendaknya pihak Universitas Bina Darma tetap melakukannya secara terus menerus.

 

Daftar Pustaka 
 

Besterfield, D.H., Besterfield, C., Besterfield, G.H. and Besterfield, M. (199). Total : Prentice Hall. 

Conti, T (2002). “Human and Social Implications of Excellence Models: Are They Really Accepted By The Business Community?” Managing Service Quality. Vol. 12, Issue 3, p 151-158  

Dahlgaard, J.J. and Daahlgaard, S.M.P. (1999). “Integrating Business Excellence and Innovation Management: Developing a Culture for Innovation,  Creativity and Learning”. Total Quality Management. Vol 10(4/5), p. 207-216 

Dale, B.G. and Lascelles, D.M. (1997). “Total Quality Management Adoption: Revisiting The Levels”. The TQM Magazine. Vol. 9(6). P. 418-428 

Deal, T.E., and Kennedy, A.A. (1982). Corporate Culture: The Rites and The Rituals of Corporate Life. Reading, massmbridge, Mass : Addison-Wesley 

Deming, W.E. (1982). Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, Mass : MIT Press 

Feigenbaum, A.V. (1994). Total Quality Control. New York: McGraw-Hill 

Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnely Jr, J.H. and Konopaske, R. (2006). Organisations: Behaviour, Structure, Processes. 12^th Edison. Boston: McGraw-Hill/Irwin 

Kanji, G.K., and Yui, H. (1997). “Total Quality Culture”. Total Quality Management. Vol. 8(6). P.417-428 

Porter, L.W., Bigley, G.A.and Steers, R.M. (2003). Motivation and Work Behaviour. 7^th Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.  

Radolvski, Z., Gotcher, J.W and Slattsveen, S. (1996). “Implementing Total Quality: Statistical Analysis of Survey Result.” International Journal of Quality and Reliability Management. Vol 13(1). P. 10-24 

Sanchez-Runde,C and Steers, R.M. (2003). “Cultural Difference On Work Motivation and Performance”. [dalam  Porter, L.W., Bigley, G.A.and Steers, R.M. (2003). Motivation and Work Behaviour. 7^th Edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.