PENGANTAR MANAJEMEN

“semoga bermanfaat..wien’s”

I. PENGERTIAN MANAJEMEN

 

Seperti banyak bidang studi lain yang menyangkut manusia, manajemen sulit didefinisikan. Dalam kenyataannya tidak ada definisi manajemen yang diterima secara universal. Pengertian manajemen begitu luas sehingga kenyataannya tidak ada definisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang. Maka banyak sekali pendapat para ahli tentang manajemen  diantaranya:

 

Menurut Mary Parker Follet mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan atau berarti tidak melakukan tugas itu sendiri.

 

Sedangkan menurut Stoner manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan oraganisasi yang telah ditetapkan. Dari definisi diatas Stoner mengatakan suatu proses, karena semua manajer tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan.

 

Manajemen Seni, Ilmu atau Profesi.

Menurut Luther Gulick (pendidik dan pengarang buku manajemen) mendefinisikan manajemen sebagai bidang pengetahuan yang berupaya secara sistematis memahami mengapa dan bagaimana orang-orang bekerja sama guna mencapai tujuan dan menjadikan kerjasama ini berguna bagi umat manusia. Manajemen telah memenuhi syarat untuk dikatakan sebagai bidang pengetahuan, karena telah dipelajari beberapa lama dan telah diatur menjadi serangkaian teori.

Menurut M.Bottinger (pemimpin perusahaan dan dosen manajemen), berpendapat bahwa manajemen itu seni, menurut pandangannya lukisan atau puisi (atau seni sastra lainnya) membutuhkan tiga unsur yaitu, pandangan si seniman, pengetahuan teknis dan komunikasi yang berhasil. Dalam hal ini manajemen merupakan seni karena memerlukan unsur yang sama.

 

Schein berpendapat manajemen itu sebagai profesi karena memenuhi kriteria dari ciri-ciri utama orang-orang profesional. Menurut Schein 3 (tiga) karakteristik orang-orang profesional, yaitu ;

1. orang-orang profesional mendasarkan keputusannya pada prinsip-prinsip umum.
2. orang-orang profesional mencapai status profesinya melalui prestasi, bukan melalui favoritisme atu faktor lain yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan.
3. orang-orang profesional harus tunduk pada kode etik yang melindungi kliennya.

 

Mengapa manajemen di butuhkan.

Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukannya manajemen yaitu :

1. untuk mencapai tujuan
2. untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan
3. untuk mencapai efisiensi dan efektifitas. .Menurut Peter Drucker efisiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing thing right), Sedangkan efektifitas adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right thing).

 

Dua konsepsi utama untuk mengkur prestasi kerja (ferformance) manajemen adalah efisiensi dan efektifitas. Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Ini merupakan konsep matematik atau merupakan perhitungan ratio antara keluaran dan masukan. Maka manajer efisiensi adalah seorang yang mencapai keluaran yang lebih tinggi dibanding dengan masukan-masukan yang digunakan. Sedangkan efektifitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian yang telah ditetapkan.  Manajer efektif yaitu manajer yang dapat memilih pekerjaan yang harus dikerjakan atau dengan metode yang tepat untuk mencapai tujuan.

 

II. MANAJEMEN DAN MANAJER

 

Secara umum manajer berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya organisasi lainnya.

 

Tingkatan Manajemen :

Tingkatan manajemen dalam suatu organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda :

1. Manajer lini-pertama, yaitu tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional (sebutan mandor, supervisor), contoh mandor dalam pabrik atau kepala seksi yang langsung membawahi tenaga pembukuan dalam kantor besar.
2. Manajer menengah – madya, yaitu manajer yang membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya kadang-kadang juga karyawan operasional. (sebutan manajer departemen, kepala pengawas), contoh kepala bagian membawahi beberapa kepala seksi atau kepala devisi.
3. Manajer puncak, yaitu manajer yang bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi  (sebutan direktur, presiden, kepala devisi).

 

Apa Yang Dikerjakan Oleh Manajer.

Sebenarnya manajer seperti pimpinan klub olahraga atau direktu utama suatu perusahaan multinasional, memegang peranan yang lebih luas untuk menggerakan organisasi menuju tujuan yang telah ditetapkan.

Maka yang dilakukan oleh seorang  manajer  adalah :

1. manajer bekerja dengan dan melalui orang lain
2. Manajer bertanggung jawab dan bertanggung gugat
3. Manajer menyelaraskan tujuan yang saling bertentangan dan menentukan prioritas
4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konseptual
5. Manajer adalah penengah
6. Manajer adalah politis
7. Manajer merupakan simbol
8. Manajer adalah diplomat
9. Manajer mengambil keputusan yang sukar

 

Manajer Fungsional dan Manajer Umum.

Manajer dibedakan berdasarkan kegiatannya tergantung pada ruang lingkup yang dikelolahnya diklasifikasikan menjadi:

1. Manajer Fungsional bertanggung jawab hanya pada satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, penjualan atau keuangan.
2. Manajer Umum mengatur, mengawasi dan bertanggung jawab atas satuan kerja atau divisi operasi yang mencakup semua kegiatan atau beberapa kegiatan-kegiatan fungsional satuan kerja.

 

Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif.

1. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan.
2. Manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi, supervisi dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka agar mencapai hasil secara efektif.

 

Keterampilan dan Peran Manajemen

Robert L.Katz, seorang pendidik dan manajer perusahaan menentukan tiga jenis dasar keterampilan yaitu :

1. Keterampilan teknis (tehnical skill), adalah kemampuan untuk menggunakan alat-alat, prosedur dan teknik suatu bidang khusus.
2. Keterampilan Manusiawi (human skill), adalah kemampuan untuk bekeja dengan orang lain, memahami orang lain, dan mendorong orang lain.
3. Keterampilan Konseptual (conceptual skill), adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasi dan memadukan semua kepentingan can kegiatan organisasi.

 

Katz berpendapat, walaupun ketiga keterampilan ini penting untuk manajer yang efektif, pentingnya setiap keterampilan tersebut untuk manajer tertentu tergantung pada tingkatannya dalam  suatu organisasi.

Keterampilan Teknis, adalah yang terpenting untuk tingkatan manajemen rendah, dan akan semakin kurang penting kalau naik keatas  ke jenjang yang lebih tinggi.

Keterampilan manusiawi sangat penting pada tiap tingkatan organisasi, alsannya karena para manajer menyelesaikan pekerjaannya melalui orang lain.

Keterampilan konseptual yang terpenting untuk manajemen puncak  yang bertanggung jawab atas keseluruhan organisasi. Pentingnya keterampilan konseptual karena makin erat dalam keputusan yang luas dan jangka panjang yang mempengaruhi sebagian besar organisasi.

Gambar 1.

Keterampilan relatif yang dibutuhkan untuk prestasi yang efefktif pada tingkatan manajemen yang berbeda.

 

Manajer Lini                      Manajer Menengah           Manajer Puncak

 

 

 

 

 

 

 

 

Menurut Henry Minzberg, memberikan pandangan terhadap pekerjaan pengelolaan yang menerangkan bagaimana para manajer menggunakan waktunya dan melaksanakan pekerjaannya. Minzberg menyimpulkan bahwa terdapat kesamaan yang kuat dalam perilaku manajer pada setiap tingkatan. Semua manajer mempunyai otoritas formal terhadap unit organisasinya dan mereka menerima status dari otoritas itu. Status ini menyebakan semua manajer terlibat dalam hubungan antara pribadi dengan bawahan, rekan, dan atasan yang akhirnya memberikan informasi yang dibutuhkan kepada manajer untuk mengambil keputusan.

 

Aspek-aspek pekerjaan manajer yang berbeda menyebabkan semua manajer pada tingkat terlibat dalam dalam serangkaian peranan antara pribadi, informasional dan pengambilan keputusan, yang disebut perangkat perilaku terorganisasi.

 

Fungsi-Fungsi yang dilakukan oleh manajer.

Manajemen dapat berarti pencapaian tujuan melalui pelaksanaan fungsi-fungsi tertentu, namun dalam hal ini belum ada persamaan pendapat dari para ahli manajemen tentang fungsi-fungsi tersebut. Ada beberapa fungsi manajemen menurut beberapa ahli yaitu :

 

Henry fayol Planning Organizing Commanding Coordinating Controlling	Luther Gulick Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Controling	George Terry Planning Organizing Actuating Controling
Ernest Dale Planning Organizing Staffing Directing Innovating Refresenting Controling	koont & O’donnel Planning Organizing Staffing Directing Controling	Oey Liang Lee Planning Organizing Coodinating Controling
Wlliam Newman Planning Organizing Assembling of  Resources Directing Controling	James Stoner Planning Organizing Leading Controling

 

 

Dari beberapa pendapat tentang fungsi manajemen terdapat beberapa persamaan yang tercermin pada fungsi planning, organizing, dan controling, fungsi lainnya merupakan cara penyebutan yang berbeda tetapi mempunyai mengandung isi yang sama. Namun yang paling penting ada 5 (lima) fungsi  yaitu planning, organizing, staffing, leading, dan controling.

 

Perencanaan (planning) adalah,

1. pemilihan atau penetapan tujuan organisasi
2. Penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek,program, prosedur, metoda, sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Pengorganisasian (organizing) adalah,

1. penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. perancnagan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan membawa kepada hal-hal ke arah tujuan
3. penugasan tanggung jawab tertentu
4. pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugasnya

 

Penyusunan personalia (staffing) adalah, penarikan, latihan dan pengembangan,serta penenmpatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif.

Pengarahan (leading) adalah, untuk membuat atau mendapatkan karyawan melakukan apa yang dinginkan dan harus mereka lakukan. Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya dan kekuasaan pemimpin serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan disiplin. (sering disebut directing, motivating, actuating atau lainnya).

 

Pengawasan (controling) adalah, penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan. Fungsi pengawasan mencakup 4 unsur yaitu,

1. penetapan standar pelaksanaan
2. penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan
3. pengukuran pelaksanaan nyata dan memandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan
4. pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari standar.

 

III. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN

 

Seperti semua bidang studi lainnya, perkembangan teori manajemen terjadi sangat pesat, oleh karena itu perlu diketahui proses perkembangan teori-teori dan prinsip-prinsip manajemen yang kan memberikan landasan kuat bagi pemahaman perkembangan selanjutnya.

 

Dalam Perkembangan awal teori manajemen. Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen ilmiah yaitu, Robert Owen dan Charles Babage.

 

Robert owen (1771-1858), seorang manajer beberapa pabrik kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi.  Dia menjelaskan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikkan produksi dan keuntungan dan investasi paling menguntungkan adalah karyawan. Robert membuat perbaikan-perbaikan kondisi kerja seperti :

1. pengurangan hari kerja standar
2. pembatasan anak-anak dibawah umur yang bekerja
3. membangun perumahan yang baik bagi karyawan
4. mengoperasikan toko perusahaan dengan menjual barang dengan murah

 

Charles Babbage (1792-1871) seorang profesor matematika dari ingris, menurutnya aplikasi prinsip-prinsip ilmiah pada proses kerja akan meniakkan produktifitas dan menurunkan biaya dan Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. Dia juga menciptakan alat penghitung (calculator) mekanis pertama, mengembangkan program-program permainan komputer, menganjurkan kerjasam yang saling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik, serta merencanakan skema pembagian keuntungan.

 

Beberapa Aliran Manajemen.

Manajemen Ilmiah.

Aliran Manajemen Ilmiah ditandai dengan kontribusi-kontribusi oleh F.W.Taylor, Frank dan Lilian Gilbert, Henry Gantt, Harington Emerson.

1. Frederick  W.Taylor(1856-1915), disebut dengan bapak manajemen ilmiah. Dalam buku-buku manajemen ilmiah sering diartikan Pertama, manajemen ilmiah merupakan penerapan metode ilmiah pada studi, analisa dan pemecahan masalah-masalah organisasi. Kedua, manajemen ilmiah adalah seperangkat mekanisme tau teknik-teknik. Prinsip dasar yang dikemukakan Taylor :
   1. Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen
   2. Seleksi ilmiah untuk karyawan agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas suatu tugas dengan kemampuannya.
   3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan
   4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja
2. Frank dan Lilian Gilbert (1886-1924 & 1878-1972), adalah pasangan suami istri. Dimana frank sebagai pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan teknik manajemen yang diilhami Taylor, dia sangat tertarik dengan masalah efisiensi, terutama untuk menemukan cara terbaik pengerjaan suatu tugas. Sedangkan Lilian Gilbert lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia.
3. Henry L.Gantt(1861-1919) mengemukakan gagasan:
   1. kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen
   2. seleksi ilmiah tenaga kerja
   3. sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas
   4. penggunaan instruksi-instruksi yang terperinci
4. Herrington Emerson(1853-1931), pemborosan dan ketidak efisienan adalah penyakit  sistem industri. Emerson mengemukakan 12 prinsip efisiensi :
   1. tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas
   2. kegiatan yang dilakukan masuk akal
   3. adanya staf yang cakap
   4. disiplin
   5. balas jasa yang adil
   6. laporan yang terpercaya segera dan akurat
   7. pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja
   8. adanya standar dan skedul, metoda dan waktu setiap kegiatan
   9. kondisi yang distandarisasi
   10. operasi yang distandarisasi
   11. instruksi praktis tertulis yang standar
   12. balas jasa efisiensi, rencana insentif

 

Teori Organisasi Klassik

Dalam aliran teori organisasi klasik ada beberapa pelopor yaitu, Henry Fayol, James D.Mooney, Mary Parker Follet, Herbert Simon dan Chester I.Barnard.

1. Henry Fayol(1841-19250) seorang industrialis Prancis, mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi yang kompleks. Fayol membagi operasi perusahaan menjadi enam kegiatan yaitu :
   1. teknik – produksi dan manufakturing produk
   2. komersilal – pembelian bahan baku dan penjualan produk
   3. keuangan – perolehan dan penggunaan modal
   4. keamanan – perlindungan karyawan dan kekayaan
   5. akuntansi – pelaporan dan pencatatan biaya, laba dan hutang, pembuatan neraca, pengumpulan data statistik.
   6. manajerial.
2. James D.Mooneymenurut mooney untuk merancang organisasi perlu diperhatikan empat kaidah dasar yaitu :
   1. Koordinasi – syarat koordinasi adanya wewenang, saling melayani, doktrin (perumusan tujuan) dan disiplin.
   2. prinsip skalar – proses skalar mempunyai prinsip prospek dan pengaruh sendiri yang tercermin dari kepemimpinan
   3. prinsip fungsional – adanya fungsionalisme dari tugas-tugas yang berbeda
   4. prinsip staf – kejelasan prinsip staf dan lini

 

3. Mary Parker Follet (1868-1933), Follet dalah ahli ilmu pengetahuan sosial pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan, industri dan pemerintah. Follet menulis tentang kretifitas, kerjasama antara manajer dan bawahan, koordinasi dan pemecahan konflik. Dia juga menguraikan suatu pola organisasi yang ideal di mana manajer mencapai koordinasi melalui komunikasi yang terkendali dengan karyawan.
4. Chaster I.Barnard (1886-1961), sebagai presiden perusahaan Bell Telephone di new jersey, dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen adalah perumusan dan pengadaan sumber daya –sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

 

Aliran Hubungan Manusiawi.

Hugo Munsterber (1863-1916), sebagai pencetus psikologi industri, sehingga disebut sebagai bapak psikologi industri. Dia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan

1. penemuan the best possible person
2. penciptaan best possible work
3. penggunaan best possible effect untuk memotivasi karyawan.

Elton Mayo (1880-1949),  elton mayo dan asistennya Fritz J.Roethlisberger serta William J.Dikson, melakukan studi tentang perilaku manusia dalm berbagai macam situasi kerja. Mereka membagi karyawan menjadi kelompok penelitian

1. percobaan pertama dilakukan untuk meneliti pengaruh kondisi penerangan terhadap produktivitas.
2. percobaan kedua menempatkan dua kelompok yang masing-masing terdiri dari enam karyawati dalam ruang terpisah. Dalam satu ruang kondisi diubah – ubah secara priodik dan ruang lainnya tidak.

Mayo dan kawan-kawan, menyimpulkan hubungan manusiawi diantara anggota kelompok terpilih, maupun dengan pengawas lebih penting dalam menentukan produktivitas daripada perubahan-perubahan daripda kondisi kerja diatas.

 

Aliran Manajemen Modern.

Aliran manajemen modern (1940-sekarang), berkembang melalui dua jalur yang berbeda, Pertama merupakan hubungan manusiawi yang dikenal dengan perilaku organisasi dan berdasarkan aliran kuantitatif (operation research, manajemen science atau manajemen operasi)

Perilaku Organisasi.

1. Abraham Maslow, yang mengemukakan adanya hirarkhi kebutuhan dalam penjelasan tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.
2. Douglas Mc.Gregor dengan toeri X dan Y.
3. Frederick Herzberg menguraikan teori motivasi higienis atau teori dua faktor
4. Robert Blake dan Jane mouton yang membahas lima gaya kepemimpinan dengan kisi-kisi manajerial (managerial grid)
5. Rensis Likert yang mengidentifikasi dan melakukan penelitiannya secara ekstensif mengenai  sistem manajemen
6. Fred Fiedler yang menyarankan pendekatan contingency pada studi kepemimpinan
7. Chris Argyris yang memandang organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar hubungan budaya
8. Edgar Schein yang banyak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi dan lain-lain.

Beberapa prinsip dasar yang dapat disimpulkan dari pendapat para tokoh manajemen modern, sebagai berikut :

1. manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu proses secara ketat (peranan, prosedur, prinsip)
2. manajemen harus sistematikdan pendekatan yang digunakan harus dengan pertimbangan secara hati-hati
3. organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individual untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi
4. pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi sangat dibutuhkan.

 

Beberapa gagasan yang lebih khusus dari berbagai riset perilaku adalah:

1. Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan pencapaian tujuan
2. manajer masa kini harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip-prinsip dan konsep-konsep manajemen
3. organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan bagi karyawan untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka.
4. komitmen dapat dikembangakn melalui partisipasi dan keterlibatan para karyawan
5. pekerjaan setiap karyawan harus disusun yang memungkinkan mereka mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tersebut
6. pola-pola pengawasan dan manajemen pengawasan harus dibangun atas dasar pengertian positif yang menyeluruh mengenai karyawan dan reaksi mereka terhadap pekerjaan

IV. MANAJER DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI

 

Seluruh manajer seharusnya tidak hanya memusatkan perhatian pada lingkungan internal organisasi, tetapi juga harus menyadari pentingnya pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi yang dikelolahnya. Manajer harus mengidentifikasi, menganalisa, mengevaluasi, mendiaknosa dan bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan lingkungan, baik berupa kesempatan, resiko maupun ancaman yang mempunyai pengaruh pada operasi organisasi.

 

Faktor-faktor Lingkungan eksternal.

Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi yang sebagian besar tak dapt dikendalikan dan berpengaruh dalam pengambilan keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan masukan yang dibutuhkan, seperti bahan baku, dana, tenaga kerja dan energi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi produk atau jasa, dan kemudian memberikan keluaran kepada lingkungan eksternal.

Lingkungan eksternal mempunyai unsur yang berpengaruh langsung (lingkungan ekstern mikro) dan yang berpengaruh tisak langsung (lingkungan ekstern makro).

 

Lingkungan Ekstern mikro.

Komponen-komponen lingkungan ekstern mikro yang paling penting adalah :

1. para pesaing yang harus dihadapi oleh perusahaan
2. pelanggan yang harus dilayani
3. pasar tenaga kerja
4. lembaga-lembaga keuangan
5. para penyedia (suppliers)
6. Perwakilan pemerintah

 

Lingkungan Ekstern Makro.

Lingkungan ekstern makro mempengaruhi organisasi dengan dua cara :

1. kekuatan-kekuatan dari luar tersebut mempengaruhi suatu organisasi secara langsung atau secar tidak langsung melalui satu atau lebih unsur lingkungan mikro.
2. unsur lingkungan makro menciptakan iklim, misal teknologi tinggi, keadaan perekonomian dan perubahan-perubahan sosial dimana organisasi harus memberikan tanggapan.

Manajer dan organisasinya memberikan tanggapan terhadap lingkungan ekstern baik melalui usaha untuk mempengaruhi lingkungan ekstern mikro dan peramalan serta penyesuaian dengan kecendrungan lingkungan ekstern.

 

Usaha mempengaruhi lingkungan ekstern mikro.

Manajer memusatkan usaha-usahanya pada aspek-aspek kunci lingkungan yang kritik bagi tujuan terentu organisasi. Manajer dapat mempengaruhi pelanggan dengan periklanan, membuat kerjasama dan perundingan dengan penyedia dan sebagainya.

Peramalan (forecasting) dan lingkungan ekstern makro

Kelangsungan operasi perusahaan sering sangat tergantung pada antisipasi dan adaptasinya terhadap perkembangan lingkungan ekstern makro. Kecendrungan perkembangan lingkungan makro hendaknya dimonitor secara terus menerus agar manajer mampu mengembangkan kedudukan yang kuat dalam menghadapi lingkungan tersebut.

Perencanaan, perancangan organisasi dan lingkungan.

Cara yang paling penting bagi manajer untuk menyesuaikan dengan lingkungan eksternal adlah melalui pengembangan dan implementasi rencana-rencana bagi organisasinya. Rencana-rencana mewujudkan konsep dasar organisasi dan strategi-strategi akan mengikuti untuk mencapai tujuan. Rencana strategik tidak hanya menjadi pedoman adaptasi organisasi terhadap lingkungan ekstern mikro dan makro, tetapi juga menuntut usaha-usaha organisasi untuk mempengaruhi perilaku faktor-faktor dalam lingkungan ekstern mikro.

 

V. PERENCANAAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

 

Proses Perencanaan.

Perencanaan terjadi pada setiap tipe kegiatan. Perencanaan adalah proses dasar  dimana manajemen memutuskan tujuan dan cara mencapainya. Perencanaan adalah esensial karena dalam kenyataannya perencanaan memegang pernanan lebih penting dibanding fungsi-fungsi manajemen lainnya.

 

Pengertian perencanaan.

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat mempertimbangkan kondisi waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang sekarang pada saat rencana dibuat. Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah ditetapkan, rencana harus diimplementasikan.

 

Salah satu aspek perencanaan adalah pengambilan keputusan  (decision maker), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu.

4 (empat) tahap Dasar Perencanaan

Semua kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahapan sebagai berikut :

1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan
4. mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

 

 

Alasan-alasan perlunya perencanaan.

Ada 2 (dua) alasan mengapa perlunya perencanaan yaitu :

1. “Protective Benefit” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan
2. “Positive Benefit” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi

 

Manfaat perencanaan yaitu :

1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.
2. Membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama
3. Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.
4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.
5. Memberikan cara memberikan perintah untuk beroperasi.
6. Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi
7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.
8. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
9. Menghemat waktu, usaha dan dana.

Kelemahan Perencanaan yaitu :

1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.
2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan.
3. Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif  dan berinovasi.
4. Kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi.
5. Ada rencana yang diikuti oleh cara-cara yang tidak konsisten.

Ada 2 (dua) tipe utama rencana Yaitu :

1. Rencana-rencana strategik (strategic plans), yaitu rencana yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas, mengimplementasikan misi yang memberikan alasan khas keberadaan organisasi.
2. Rencana-rencana operasional (operational plans), yaitu penguraian lebih inci bagaimana rencana –rencana strategik akan dicapai.

Ada dua tipe rencana operasional yaitu:

1. Rencana-rencana sekali pakai (single use plans), rencana yang dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan tidak digunakan kembali bila tercapai. Tipe pokok rencana sekali pakai yaitu proyek, program dan anggaran.
2. Rencana-rencana tetap (standing plans), yaitu pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan situasi-situasi yang dapat diperkirakan dan terjadi berulang-ulang. Wujud umum rencana tetap adalah kebijakan, prosedur dan aturan.

 

Perencanaan Strategik.

Perencanaan strategik merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi.

 

Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategik, yaitu :

1. Pperencanaan strategik memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentuk perencanaan lainnya harus diambil.
2. Pemahaman terhadap perencanaan strategik akan mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Perencanaan strategik sering merupakan titik permulaan bagi pemahaman dan penilaian kegiatan-kegiatan manajer dan organisasi.

 

Proses Perencanaan Strategik.

Pendekatan perencanaan strategik atau disebut dengan manajemen strategik, merupakan penetapan serangkaian keputusan dan kegiatan dalam perumusan dan implementasi strategi-strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.

Secara ringkas langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Penentuan misi dan tujuan
2. Pengembangan profil perusahaan
3. Analisa lingkungan eksternal
4. Analisa internal perusahaan-kakuatan dan kelemahan organisasi.
5. Indentifikasi kesempata dan ancaman strategik
6. Pembuatan keputusan strategik
7. Pengembangan strategik perusahaan
8. implementasi strategi
9. Peninjauan kembali dan evaluasi.

 

Hambatan-hambatan perencanaan Efektif.

Ada dua jenis hambatan pengembangan rencana-rencana efektif yaitu :

1. Penolakan internal para perencana terhadap penetapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya
2. Bukan didalam tetapi diluar perencana, yaitu keengganan umum para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana-rencana karena perubahan – perubahan yang ditimbulkannya.

 

Beberapa alasan mengapa manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi, satuan kerja yaitu :

1. Kurang pengetahuan tentang organisasi
2. Kurang pengetahuan tentang lingkungan
3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif
4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang
5. Biaya
6. Takut gagal
7. Kurang percaya diri
8. Ketidaksediaan

 

Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana

Beberapa kriteria dapat digunkan untuk menilai efektivitas perencanaan yaitu mencakup :

1. Kegunaan. Agar berguna bagi manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya yang lain suatu rencana harus fleksibel, stabil, berkesinambungan  dan sederhana.
2. Ketepatan dan objetivitas. Rencana-rencana harus dievaluasi untuk mengetahui apakah jelas, ringkas, nyata dan akurat.
3. Ruang Lingkup. Berapa luas cakupan rencana, menyangkut kegiatan-kegiatan apa saja. Bagaimana kerangka hubungan antar kegiatan. Satuan-satuan kerja atau departemen-departemen.
4. Efektivitas biaya. Efektifvitas biaya dalam perencanaan ini adalah menyangkut waktu, usaha dan aliran emosional.
5. Akuntabilitas. Ada dua aspek akuntabilitas perencanaan yaitu :
6. tanggung jawab atas pelaksanaan perencanaan
7. tanggung jawab atas implememntasi rencana.
   1. Ketepatan waktu. Para perencana harus membuat berbagai perencanaan. Perubahan yang terjadi sangat cepat akan dapat menyebabkan rencana tidak tepat atau sesuai untuk berbagai perbedaan waktu.

 

VI. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI

 

MISI dan Tujuan Organisasi.

Sebelum organisasi menetapkan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan Misi atau maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar.

 

Etzioni Mendefinisikan tujuan organisasi sebagai suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk merealisasikannya  dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. Maka ada dua unsur penting dalam tujuan yaitu :

1. Hasil-hasil akhir yang diinginkan diwaktu yang akan datang
2. Usaha-usaha atau kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan.

 

Berbagai fungsi tujuan organisasi.

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan, fungsi tersebut antara lain yaitu :

1. Pedoman bagi kegiatan
2. Sumber legitimasi
3. Standar pelaksanaan
4. Sumber motivasi
5. Dasar rasional pengorganisasian

 

 

 

Tipe-Tipe Tujuan

1. Tujuan kemasyarakatan (societal goals), seperti memproduksi barang dan jasa, mempertahankan pesanan, mengembangkan dan memelihara nilai-nilai budaya dan sebagainya.
2. Tujuan keluaran (output goals), berkenaan dengan jenis keluaran dan bentuk fungsi konsumsi, seperti barang konsumen, jasa bisnis, pemeliharaan kesehatan, pendidikan dan sebaginya.
3. Tujuan Sistem (system goals), pernyataan pelaksanaan fungsi organisasi, sperti, penekanan pada pertumbuhan, stabilitas, laba. dll.
4. Tujuan produk (product goals), atau lebih sering disebut tujuan karateristik produk, seperti penekanan pada kualitas, gaya, keunikan keanekaragaman, dan sebagainya.
5. Tujuan turunan (derived goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan kekuasaan dalam pencapaian tujuan. Seperti, pelayanan masyarakat, pengembangan karyawan, kebijaksanaan-kebijaksanaan investasi dan lokasi pabrik,  dan sebagainya

 

Bidang-bidang tujuan

Peter Drucker mengidentifikasi ada 7 bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan.

1. Posisi pasar, perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang kan direbut
2. Produktifitas, tujuan produktifitas dapat ditetapkan dalam beberapa bidang mencakup metoda-metoda kerja, kemajuan mesin dan peralatan, peningkatan efisiensi.
3. Sumber daya fhisik dan keuangan, bagaiman sumber daya fhisik dan keuangan organisasi akan dikembangkan dan digunakan.
4. Profitabilitas, tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lainnya.
5. Inovasi, ada kebutuhan terus menerus akan produk dan jasa baru dan inovatif.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada kakuatan manajemen yang inovatif.
7. Prestasi dan sikap karyawan.

 

Manajemen By Objectives (MBO)

Gagasan MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Manajemen By Objective berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan.

 

Manajemen By Objectives sulit untuk didefinisikan, banyak organisasi mempergunakannya dengan cara-cara yang berbeda dan alasan-alasan yang berbeda pula. Secara umum esensi sistem MBO terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang tanggung jawab utama setiap individu yang dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasi-hasil yang dapat diukur yang diharapkan, dan penggunaan ukukuran tersebut sebagai pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian sumbangan masing-masing bagian.

 

Sistem MBO Formal.

Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif. Yaitu :

1. Komitmen pada program.
2. Penetapan manajemen puncak.
3. Tujuan-tujuan perseorangan
4. Partisipasi
5. Otonomi dalam implementasi rencana
6. Peninjauan kembali prestasi.

Membuat MBO Efektif.

Karena banyak manajer akan menghadapi  berbagai macam program penetapan tujuan dalam organisasi, penting diperhatikan unsur-unsur yang diperlukan bagi efektifitas MBO, hal ini dapat dipandang sebagai tahap pokok yang diperlukan manajer tingkat atas yang terlibat dalam program :

1. Mendidik dan melatih manajer
2. Merumuskan tujuan dengan jelas
3. Menunjukkan komitmen puncak secara kontinyu
4. Membuat umpan balik efektif
5. Mendorong partisipasi.

 

VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN

 

Kehidupan Manajer dipenuhi dengan serangkaian pembuatan (pengambilan) keputusan-keputusan. Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan peran  penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.

 

Pembuatan keputusan (decision maker), menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. George P.Huber membedakan pembuatan keputusan dari pembuatan pilihan (choice making) dan darim pemecahan masalah (problem solving).

 

Tipe-Tipe Keputusan

Manajer membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Adapun tipe keputusan tersebut adalah :

1. Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions). Yaitu keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Seperti, manajer tidak perlum memikirkan penetapan gaji karyawan  yang baru, karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi. Dsb.
2. Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non.programmed decisions). Adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak biasa. Seperti, penangan lini produk yang mengalami penurunan dipasar. Dsb.
3. Keputusan-keputusan dengan kepastian, resiko, dak ketidak pastian.
4. Keputusan dengan kepastian (certainty) manajer mengethaui apa yang akan terjadi di waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, terpercaya dan dapat diukur sebagai dasar keputusan.
5. Keputusan dengan resiko (risk) manajer mngetahui besarnya probabilitas setiap kemungkinan hasil tetapi informasi lengkap tersedia.
6. Keputusan denga ketidakpastian (uncertainty) manajer tidak mengetahui proabilitas bahkan menugkin tidak mengetahui kemungkinan hasil-hasil.

 

 

Proses Pembuatan Keputusan.

Banyak manajer membuta suatu keputusan dengan metoda-metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka.  Proses pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaan strategik formal, mencakup ;

1. Pemahaman dan perumusan masalah
2. Pengumpulan dan analisa data yang relevan
3. Pengembangan alternatif-alternatif
4. Evaluasi alternatif-alternatif
5. Pemilihan alternatif terbaik
6. Implemetasi keputusan
7. Evaluasi hasil-hasil keputusan

 

Herbert A.Simon Mengemukakan teknik-teknik tradisional dan modern dalam pembuatan keputusan yang diprogram dan tidak diprogram. Teknik tradisional dan teknik modern dapat dilihat dalam tabel berikut :

 

 

Tabel

Teknik pembuatan keputusan tradisional dan modern

Tipe Keputusan	Teknik pengambilan keputusan
	Tradisional	Modern
Di Program: Keputusan-keputusan rutin dan berulang-ulang, organisasi mengembankan proses-proses khusus bagi penangannya	kebiasaan Kegiatan rutin: prosedur-prosedur pengoperasian standar Struktur organisasi, pengharapan umum, saluran informasi yang disusun dengan baik	teknik riset operasional Analisa matematik; model-model simulasi komputer pengolahan data elektronik
Tidak diprogram: Keputusan-keputusan sekali pakai, disusn tidak sehat, kebijaksanaan, ditangani dengan proses pemecahan masalah umum	kebijakan institusi, dan kreatifitas. coba-coba seleksi dan pelatihan para perencana	Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada : latihan membuat keputusan penyusunan program-program komputer.

 

 

 

Gaya Pembuatan Keputusan Manajemen.

Ada 5 (lima) yang paling umum dalam gaya pembuatan keputusan yaitu :

1. Manajer membuat keputusan sendiri dengan menggunakan informasi yang tersedia pada waktu tertentu
2. Manajer mendapatkan informasiyang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menentukan keputusan yang sesuai
3. Manajer membicarakan masalah dengan para bawahan secar individual dan mendapatkan gagasan-gagasan dan saran-saran tanpa mengikut sertakan para bawahan sebagai suatu kelompok
4. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan dan saran mereka dalam suatu pertemuan kelompok.
5. Manajer membicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun dan menilai alternatif-alternatif.

 

Pembuatan Keputusan Kelompok.

Banyak manajer menilai bahwa keputusan-keputusan yang diambil kelompok, seperti panitia, lebih efektif karena mereka lebih memaksimumkan pengetahuan yang lain.Karakteristik situasi keputusan dan gaya pembuatan keputusan manajemen akan mempengaruhi dan menentukan apakah sebaiknya pembuatan keputusan kelompok digunakan atau tidak.

 

Tabel

Kabaikan dan kelemahan pembuatan keputusan kelompok.

Kebaikan

Kelemahan

Dalam pengembangan tujuan, kelompok memberikan jumlah pengetahuan yang lebih besar Dalam pengebangan alternatif usaha-usaha individual anggota kelompok dapat memungkinkan pencarian lebih luas dalam berbagai bidang fungsional organisasi. Dalam penilaian alternatif kelompok mempunyai kerangka pandangan yang lebih lebar Dalam pemilihan alternatif kelompok lebih dapat menerima resiko dibanding pembuatan keputusan individual Karena berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan para anggota kelompok secara individual lebih termotivasi untuk melaksanakan keputusan. Kreativitas yang lebih besar dihasilkan dari interaksi antar individu dengan berbagai pandangan yang berbeda-beda Implementasi suatu keputusan apakah dibuat oleh kelompok atau tidak, harus diselesaikan oleh para manajer secar individual. Karena kelompok tidak diberikan tanggung jawab, keputusan-keputusan kelompok dapat menghasilkan situasi di mana tidak seorangpun merasa bertanggung jawab dan saling melempar tanggung jawab. Berdasarkan pertimbangan nilai waktu sebagai salah satu sumber daya organisasi, keputusan kelompok sangat memakan biaya Pembuatan keputusan kelompok adalah tidak efisien bila keputusan harus dibuat dengan cepat Keputusan kelompok, dalam berbagai kasus, dapat merupakan hasil kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok Bila atasan terlibat atau bila salah satu anggota mempunyai keperibadian dominan, keputusan yang dibuat kelompok dalam kenyataannya bukan keputusan kelompok.

 

VIII. PENGORGANISASIAN DAN STRUKTUR ORGANISASI

 

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lignkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah  departementalisasi dan pembagian kerja.

 

Proses pengorganisasian dapat ditunjukkan dengan tiga langkah prosedur sebagai berikut :

1. Pemerincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi
2. Pembagian beban pekerjaan total menjadi kegiatan-kegiatan yang secara logik dapat dilaksanakan oleh satu orang.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan para anggota organisasi menjadi kesatuan yang terpadu dan harmonis.

 

Proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses ini akan tercermin pada struktur organisai, yang mencakup aspek-aspek penting organisasi dan proses pengorganisasian yaitu :

1. pembagian kerja
2. departementalisasi
3. bagan organisasi formal
4. rantai perintah
5. tingkat-tingkat hirarkhi manajemen
6. saluran komunikasi
7. penggunaan komite
8. rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal yang tak dapat dihindarkan.

 

Struktur Organisasi.

Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelolah. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.

Faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan
2. Teknologi yang digunakan
3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran organisasi.

 

Unsur-unsur struktur organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individu dan kelompok kerja dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas menjadi satuan-satuan kerja (departementalisasi)
2. Standarisasi kegiatan, merupakan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi untuk menjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan.
3. Koordinasi kegiatan, menunjukkan prosedur-prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi saatuan-satuan kerja dalam organisasi.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan, yang menunjukkan lokasi (letak) kekuasaan pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja menunjukkan jumlah karyawan dalam suatu kelompok kerja.

Bentuk-bentuk organisasi.

1. Organisasi garis (line organization),

Pada jenis organisasi ini, garis bersama dari kekuasaan dan tanggung jawab bercabang pada setiap tingkat pimpinan dari yang paling tinggi sampai yang paling rendah. Setiap atasan mempunyai sejumlah bawahan tertentu dan masing-masing memberi pertanggung jawaban kepada atasan tertentu. (jenis ini cocok untuk perusahaan kecil).

 

Kebaikan :

1. garis tanggung jawab dan wewenang langsung dan sederhana serta mudah di mengerti.
2. Disiplin dan pengawasan dipermudah karena jelasnya saluran perintah.
3. Keputusan dapat dimabil lebih cepat
4. Dapat memiliki fleksibilitas terhadap perubahan keadaan ( jika digunakan dengan benar).

Keburukan :

1. pertumbuhan fungsi tanpa perkembangan fungsi staf akan membebani tanggung jawab administrative secara berlebihan.
2. Sulit untuk memperoleh dan melatih karyawan
3. Diperlukan pemimpin perusahaan yang cakap dan berpengetahuan luas.
4. Seringkali terjadi kuang adanya koordinasi antar bagian secara horizontal.

 

2. Organisasi Garis dan Staf (line-staf organization)

Organisasi ini banyak digunakan oleh perusahaan besar yang luas daerah kerjanya serta memiliki bidang tugas yang kompleks. (struktur ini berusaha untuk menyempurnakankekurangan yang ada pada struktur organisasi garis). Dalam organisasi ini terdapat satu orang  atau beberapa orang staf, staf dalam hal ini adalah orang yang ahli dalam bidang tertentu  yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidangnya kepada pejabat pemimpin didalam organisasi jika mengalami kesulitan dalam memeahkan permasalahan organisasi.

 

Tugas dari staf hanya memberi nasehat dan saran kepada pemimpin tetapi tidak mempunyai hak untuk memerintah bawahan, karena secara formal yang berhak memerintah bawahan hanya pimpinan saja.

 

Kebaikan :

1. Manajer hanya memerlukan keahlian khusus dalam bidangnya saja.
2. Dapat mewujudkan “the right man in the right place”
3. Semua perintah  diberikan ke bawah melalui pimpinan sehingga kewibawaan pimpinan tetap terjaga.
4. Fungsi-fungsi staf dilaksanakn oleh unit staf ahli menurut bidangnya sehingga diperoleh efektivitas yang tinggi.

Keburukan :

1. Wewenang staf harus dinyatakan secara tegas agar tidak menimbulkan friksi, seorang staf mula hanya memberi nasehat pada akhirnya memberi perintah.
2. Unit staf sering dapat memaksakan sarannya pada unit garis atau tidak efektif karena hanya menunggu untuk diminta sarannya.
3. Kadang sulit dikordinasikan karena rumit dan kompleknya susunan organisasi

 

3. Organisasi  Fungsional.

Struktur ini merupakan bentuk organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut. Dalam struktur ini karyawan tidak bertanggung jawab kepada satu atasan saja. Pimpinan  berhak memerintah semua karyawan di semua bagian selama masih berhubungan dengan bidang kerjanya

Kebaikan :

1. memberi kemungkinan adanya spesialisasi
2. mudah untuk mengisi jabatan karena masing-masing hanya dibutuhkan keahlian tertentu.
3. Menberikan pengawasan teknis yang lebih efektif  kepada karyawan.

Keburukan :

1. Dapat mematahkan kesatuan perintah dan tanggung jawab, karena bawahan menerima perintah dari beberapa atasan.
2. Sering sulit saling bekerja sama karena terjadi spesialis (ahli), sehingga masing-masing menganggap bidangnya yang paling penting.

 

Bagan organisasi formal.

Bagan organisasi menggambarkan 5 (lima) aspek utama suatu struktur organisasi.

1. Pembagian kerja.
2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.
4. Pengelompokkan segmen-segmen pekerjaan
5. Tingkatan manajemen.

 

Menurut Henry G.Hodges ada empat bentuk bagan organisasi.

1. Bentuk piramid. Bentuk ini yang paling banyakdigunakan, karena , jelas sederhana dan mudah dimengerti.
2. Bentuk vertikal. Bentuk vertikal agak menyerupai bentuk piramid, yaitu dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.
3. Bentuk horizontal. Bagan ini digambarkan secara mendatar, aliran wewenang dan tanggung jawab digambarkan dari kiri ke kanan.
4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain, bentuk lingkaran jarang sekali digunakan dalam praktek.

 

Kelompok kerja formal organisasi.

1. Kesatuan tugas khusus (task force), kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus. Kesatuan ini keberadaannya hanya sampai tugas diselesaikan atau masalah terpecahkan.
2. Panitia tetap (standing commitees), panitia tetap (dikenal sebagai panitia struktural) adalah bagian struktur organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi, seperti panitia anggaran, pengembangan produk, pembelian dan sebagainya.
3. Panitia ad hoc, Yitu panitia yang serupa dengan panitia tetap hanya saja tidak bersifat tetap.

 

Organisasi Informal.

Salah satu bagian penting organisasi adalah pengelompokkan informal dan hubungan-hubungan pribadi yang dapat lebih berpengaruh dibanding hubungan-hubungan formal seperti yang ditunjukkan bagan organisasi.

Menurut Argyris mengemukakan 4 (empat) bidang utama dimana organisasi formal dan informal berbeda.

Tabel

Organisasi  formal dan Informal di Bedakan

 

Keterangan	Organisasi formal	Organisasi Informal
Hubungan-hubungan antar pribadi	Hubungan-hubungan antara orang digambarkan secara jelas	Hubungan-hubungan sangat tergantung pada keutuhan-kebutuhan mereka
Kepemimpinan	Para pemimpin dirancang dan ditentukan	Muncul dan dipilih
Pengendalian perilaku	Mengendalikan karyawan melalui penghargaan dan hukuman	Mengendalikan anggota dengan pemenuhan kebutuhan
Ketergantungan	terletak pada penghargaan dan hukuman	Tergantung daripada para anggota

 

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan kelompok informal.

1. menetapkan, memperkuat dan mneruskan norma-norma dan nilai-nilai sosial -budaya penting para anggota kelompok.
2. memberikan dukungan terhadap tujuan organisasi dan bantuan terhadap pelaksanaan tugas manajer.
3. Menstimulasi komunikasi efektif dan dinamik sebagai alat komunikasi tambahan.
4. memberikan kepuasan dan status sosial kepada para anggota yang tidak dapat diberikan oleh organisasi formal.

 

Masalah yang ditimbulkan kelompok informal yaitu, kelompok-kelompok informal menciptakan konflik, mendorong penolakan terhadap perubahan, menghidupkan desas desus, dan mengembangkan keseragaman di antara para anggota, termasuk pembatasan pelaksanaan kegiatan.

 

Sikap manajemen terhadap organisasi informal.

Kehadiran organisasi informal tidak dapat dihindarkan, maka sikap manajemen yang paling baik adalah memahami, mencari persesuain, dan melakukan kerjasama yang saling menguntungkan dengan kelompok – kelompok informal.

 

IX. KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN

 

Koordinasi.

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen dan bidang-bidang fungsionaL) suatu organisasi untuk mencapai tujuan secara efisien.

 

Menurut James D.Thompson ada 3 (tiga) macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi. Yaitu :

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam kegiatan tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja satuan untuk suatu hasil.  (Contoh, Divisi Produk A dan Divisi Produk B )
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. (Contoh, Departemen pembelian dan departemen produksi)
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.(contoh, bagian pemeliharaan dan bagian operasi)

 

 

Menurut Paul R.Lawrence dan Jay W.Lorch mengemukakan empat tipe perbedaan dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi.

1. Perbedaan dalam organisasi terhadap tujuan tertentu.
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.

Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif :

1. Teknik-teknik manajemen dasar yaitu, aturan dan prosedur, Hirarkhi manajemen, Penerapan tujuan dan rencana.
2. Meningkatkan koordinasi potensial yaitu, investasi dalam sistem informasi, penciptaan hubungan-hubungan ke samping.
3. Mengurangi kebutuhan akan koordinasi yaitu, penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan, penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.

 

Rentang Manajemen.

Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan. Rentang manajemen sering disebut dengan istilah : span of control, span of authority, span of attention atau span of supervision.

 

Faktor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen.

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang perlu dipertimbangkan dalam rentang manajemen adalah :

1. Kesamaan fungsi-fungsi, semakinsejenis fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis, semakin dekat kelompok kerja ditempatkan secara fhisik, semakin rentangan semakin melebar.
3. Pengawasan yang langsung dibutuhkan, semakin sedikit pengawasan langusng yang dibutuhkan, semakin melebar rentangan.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan, semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer, semakin sedikit perencanaan yang dibutuhka, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional  yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungs0fungsi seperti penarikan, pelatihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Pedoman lain yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa faktor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan.

1. faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi, rentang manajemen dapat relatif melebar bila :
   1. Pekerjaan  bersifat rutin
   2. operasi-operasi stabil
   3. pekerjaan bawahan sejenis
   4. bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain
   5. prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara  baik dan telah diformalisasi.
   6. pekerjaan tinggi tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.
2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan, rentang manajemen dapat relatif melebar apabila :
   1. bawahan adlah terlatih baik  untuk pekerjaan tertentu
   2. bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan, rentangan manajemen dapat relatif melebar bila :
   1. manajer adalah terlatih dan berkemampuan tinggi.
   2. manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
   3. manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilakukan,
   4. manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari ketat.

 

X. WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI

Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektifitas organisasi. Manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain itu juga tergantung kepada ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka.

 

Wewenang.

Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf dalam tubuh manusia. Tanpa otak dan syaraf tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Tanpa suatu sistem suatu organisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (Authority) adalah hak untuk melakukan sesutau atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

 

Chester Barnard, menjelaskan bahwa seseorang akan bersedian menerima komunikasi yang bersifat kewenangan apabila emapt kondisi dipenuhi secar simultan yaitu :

1. dia dapat memahami komunikasi tersebut
2. pada saat keputusannya dibuat dia percaya bahwa hal itu tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3. dia yakin bahwa hal itu tidak bertentangan dengan kepentingan pribadinya sebagai suatu keseluruhan.
4. dia mampu secara mental dan phisik untuk mengikutinya.

 

Kekuasaan.

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian.

Menurut Amitai Etzioni. Seorang pemimpin dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi dari keduanya.

Kekuasaan posisi (position power) adalah kekuasaan yang didapat dari wewenang formal suatu organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar wewenang didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tersebut.

 

Kekuasaan pribadi (personal power) adalah kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin

 

Sumber Kekuasaan.

1. Kekuasaan balas jasa (reward power), (berasal dari sejumlah balasan jasa positif (uang, perlindungan, perkembangan karir, dsb) yang diberikan kepada penerima untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.
2. Kekuasaan paksaan (coercive power), berasal dari perkiraan dirasakan orang bahwa hukuman (dipecat, ditegur, dsb) akan diterimanya bila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.
3. Kekuasaan sah (legitimate power) berkembang dari nilai-nilai  intern yang mengemukakan bahwa seorang pimpinan mempunyai hak sah untuk mempengaruhi bawahan.
4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power), berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidak memilikinya.
5. Kekuasaan Panutan (refrent power), didasarkan atas identifikasi orang-orang dengan seorang pimpinan dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan atau simbol.
6. Kekuasaan ahli (expert power), merupakan hasil dari keahlian atau ilmu pengertahuan seorang pemimpin dalam bidangnya dimana pemimpin tersebut ingin mempengaruhi orang lain.

 

David Mc.Clelland mengemukakan ada “dua muka dari kekuasaan” yaitu sisi negatif dan sisi positif. Sisi Negatif mengandung bahwa memiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Kepemimpinan berdasarkan atas sisi negatif kekuasaan memperlakukan orang sebagai “bidak” yang digunakan atau dikorbankan bila perlu. Sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok. Manajer yang menggunakan kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses sebagai perseorangan atau anggota organisasi.

 

DELEGASI WEWENANG.

Delegasi didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung formal kepada orang lain agar lebih efektif. Delegasi wewenang adalah proses dimana para  manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.

 

4 (empat) kegiatan terjadi ketika delagasi dilakukan :

1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau ekplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab
4. Pendelegasi menerima pertanggung jawaban untuk hasil-hasil yang dicapai.

 

Alasan mengapa perlu pendelegasian. Yaitu, memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiap tugas sendiri. Delegasi wewenang dari atasan ke bawahan merupakan proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien. Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting. Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan berkembang, bahkan dapt digunakan sebagai alat untuk belajar dari kesalahan.

 

Mengapa manajer gagal mendelegasikan wewenang.

Delegasi adalah faktor kritis bagi manajemen yang efektif, tetapi banyak manajer gagal untuk mendelegasikan. Ada beberapa alasan :

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.
2. Manajer tidak bersedia menghadapi resiko bahwa bawahan akan melaksanakan wewenangnya dengan salah atau gagal.
3. Manajer tidak atau kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya.
4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.
5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga posisinya sendiri terancam
6. Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan wewenangnya.

 

Mengapa bawahan tidak menerima delegasi.

1. Delegasi berarti bawahan menerima tambahan tanggung jawab dan akuntabilitas.
2. Selalu ada perasaan bahwa bawahan akan melaksnakan wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik
3. Banyak bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

 

Menurut Louis Allen beberapa teknik khusus untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif :

1. Tetapkan tujuan.
2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang
3. Berikan motivasi kepada bawahan.
4. Meminta penyelesaian kerja.
5. Berikan latihan.
6. Adakan pengawasan yang memadai.

 

Sentralisasi Versus Desentralisasi.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

 

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi.

1. Filsafat manajemen, banyak manajemen yang otokratik dan menginginkan pengawasan pusat yang kuat.
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi, organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu atau beberapa manajer puncak saja.
3. Strategi dan lingkungan organisasi, strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi dan persaingan yang harus dihadapi.
4. Penyebaran geografis organisasi, semakin menyebar  satuan-satuan organisasi secara geografis akan cenderung melakukan desentralisasi.
5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efefktif,
6. Kualitas manajemen, desentralisasi memerlukan manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan sendiri.
7. Keanekaragaman produk dan jasa.
8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya.

 

XI. MOTIVASI

 

Motivasi selalu dibutuhkan bagi anggota organisasi dalam melaksanakan tugasnya agar lebih baik. Namun sebelum melakukan motivasi perlu dipelajari terlebih dahulu apakah anggota tersebut memiliki motif atau tidak dalam melaksanakan tugasnya. Hal ini dikarenakan metode yang diperlukan berbeda dalam memotivasi anggota yang mempunyai motif dengan anggota yang tidak mempunyai motif.

Motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Dengan kata lain menurut Kartini Kartono adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) di sini dimaksudkan; desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan merupakan kecenderungan untuk mempertahankan hidup.

Sedangkan menurut Muslimin motivasi yang ada pada setiap orang tidaklah sama, berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain. Untuk itu, diperlukan pengetahuan mengenai pengertian dan hakikat motivasi, serta kemampuan teknik menciptakan situasi sehingga menimbulkan motivasi/dorongan bagi mereka untuk berbuat atau berperilaku sesuai dengan apa yang dikehendaki oleh organisasi.

Untuk menghindarkan kekurangtepatan penggunaan istilah motivasi ini, perlu dipahami pendapat M. Manullang tentang adanya istilah-istilah yang mirip dan sering dikacaukan tentang motivasi tersebut antara lain ; motif, motivasi, motivasi kerja, dan insentif.

Motif.,Kata motif disamakan artinya dengan kata-kata motive, motif, dorongan, alasan dan driving force. Motif adalah daya pendorong atau tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Dikatakan bahwa rumusan yang berbunyi motive are the way of behaviour adalah tepat. Artinya, mengapa timbul tingkah laku seseorang, itulah motive. Dengan kata lain Motif adalah sesuatu yang ada dalam diri manusia yang mendorong manusia itu untuk melakukan tindakannya.

Motivasi

Motivasi atau motivation berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu. Dengan demikian dapatlah dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidakseimbangan. Oleh karena itu tidak akan ada motivasi, jika tidak dirasakan rangsangan-rangsangan terhadap hal semacam di atas yang akan menumbuhkan motivasi, dan motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan. Maka Motivasi dapat diartikan adalah dorongan dari luar diri seseorang untuk menimbulkan motif pada diri seseorang.

Motivasi kerja

Bertolak dari arti kata motivasi tadi, maka yang dimaksud dengan motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Atau dengan kata lain pendorong semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja menurut Ravianto adalah; atasan, rekan sekerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan. Jadi motivasi individu untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh sistem kebutuhannya.

 

Insentif

Istilah insentif (incentive) dapat diganti dengan kata : alat motivasi, sarana motivasi, sarana penimbulan motive atau sarana yang menimbulkan dorongan. Dengan pembatasan-pembatasan penggantian istilah-istilah tersebut diatas, dapatlah dihindari pengkacaubalauan penggunaan istilah yang menyangkut motivasi tersebut.

 

Dalam memotivasi (mendorong motif) pegawai maka perlu diketahui kebutuhan-kebutuhan dari pegawai tersebut. Karena motivasi selalu berhubungan dengan kebutuhan dan akan berhasil jika kebutuhan yang diinginkan oleh pegawai dapat terpenuhi. sehingga teori motivasi disebut juga dengan teori Kebutuhan.

 

 

Teori Motivasi dibagi menjadi 2 bagian :

Teori Awal / Lama	Teori Baru
1.          Teori Hirarkhi Kebutuhan (Abraham Maslow) 2.          Teori X dan Teori Y  (Douglas Mc.Gregor) 3.          Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg) 1.      Teori Tiga Kebutuhan (David Mc.Clelland) 2.      Goal Getting Theori 3.      Reinforcement Theori (BF.Skinner) 4.      Equity Theori (J.Stacey Adam) 5.      Expectancy Theori (Victor V.Room)

 

Teori Kebutuhan Abraham Maslow.

1. Kebutuhan untuk melangsungkan hidup (Survival Needs / Physiological needs) seperti, makanan, pakaian dan rumah.
2. Kebutuhan untuk mendapatkan keamanan (Safety Needs)
3. Kebutuhan untuk mencintai dan cintai (Love & Be Loving Needs / Belongingness Needs)
4. Kebutuhan untuk memperoleh jabatan/kedudukan (Social status needs / esteem needs)
5. Kebutuhan untuk mewujudkan semua cita-citanya (Self Actualization Needs).

Teori X dan Teori Y dari Douglas Mc. Gregor

Teori  X	Teori Y
Pada umumnya manusia itu segan bekerja. Pada umumnya manusia segan berinisiatif Pada umumnya manusia itu segan bertanggung jawab ( maka manusia perlu dipaksa untuk bekerja,berinisiatif dan bertanggung jawab) ( Pemimpin yang otoriter)	Pada umumnya manusia suka bekerja bila diberi pekerjaan yang sesuai Pada umumnya manusia suka berinisiatif asal dihargai inisiatifnya Pada umumnya manusia suka bertanggung jawab jika ia dipercaya atau diberi kesempatan. (Manajer demokratis bila mempunyai 3 sifat diatas)

 

Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg.

Factor Motivator (pendorong motif)	Faktor Hygien (kesehatan) organisasi
Achievement.                    Diberi kesempatan untuk memperoleh keberhasilan Recognation, mengakui peran pegawai itu penting. The Work it Self, Memberikan pekerjaan yang sesuai. Responsibility,              memberi kesempatan kepada pegawai untuk bertanggung jawab Advancement,     dikembangkan kariernya atau kemampuannya.	Cirri-ciri organisasi tersebut sehat : kebijakan & system administrasinya sehat. Kondisi tempat kerjanya sehat hubungan antar pegawai sehat (harmonis) Gajinya sehat.

 

 

TEORI MOTIVASI BARU

1. Teori Tiga Kebutuhan dari Mc.Clelland.

1. Achievement (N/Ach), Setiap pegawai membutuhkan keberhasilan.
2. Power ( N/Pow), setiap pegawai itu membutuhkan kedudukan.
3. Affiliation (N/Aff), setiap pegawai itu membutuhkan berhubungan / berafiliasiansi dengan orang lain.

 

  2.Teori Mencapai tujuan (goal getting theory).

Dalam teori ini menjelaskan bahwa satu-satunya yang dapat mendorong motif pegawai adalah tujuan yang jelas dari organisasi.

 

 3. Teori Penguatan dari B.F.Skinner, ada 2 statement dalam teori ini

 yaitu:

1. Setiap pegawai akan bersedia atau mengulang-ulang perilakunya, jika Karena itu dia mendapatkan imbalan.
2. Setiap pegawai akan tidak lagi bersedia mengulangi perbuatannya, jika karena itu dia mendapatkan sanksi (Hukuman).

 

 

 

4. Teori Keadilan dari J.Stacey  Adam.

Dalam teori ini menjelaskan bahwa satu-satunya untuk dapat mendorong motif pegawai adalah jika pegawai itu diperlakukan dengan adil.

 

5.  Teori Harapan dari Victor V.Room. Ada 3 statement dalam teori ini :

1. Pada umumnya pegawai itu akan semangat bekerja, jika dia yakin mampu dapat mengerjakannya.
2. Pada umumnya pegawai itu akan semangat bekerja, jika dia yakin dengan bekerja itu akan mendapat imbalan.
3. Pada umumnya pegawai itu akan semangat bekerja, jika dia yakin imbalan yang diperoleh akan bermanfaat.

 

 

 

XII. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

 

Komunikasi adalah suatu proses penyampaian pesan atau berita dari seseorang kepada orang lain. Berhasil atau tidaknya suatu komunikasi yang dipengaruhi oleh proses dalam penyampaian pesan atau berita tersebut. Seseorang dalam berkomunikasi sangat dipengaruhi oleh lingkungan dimana dia berada dan kondisi yang dialami pada saat berkomunikasi.

 

Proses Komunikasi.

1. Sumber. (individu,kelompok atau institusi yang berkepentingan untuk menyampaikan pesan/berita)
2. Pengubahan berita kedalam bentuk gambar,  symbol, sandi, kata-kata dan lain-lain
3. pengiriman berita atau pesan, (memilih media yang akan digunakan dengan mempertimbangkan waktu,biaya dan tempat.)
4. Penerima Berita, (individu,kelompok atau institusi)
5. Penterjemahan kembali pesan yang diterima (penerima menterjemahkan pesan/berita yang diterima sebelum memberikan umpab balik)
6. Umpan balik (penerima memberikan respon kepada sumber setelah  diterjemahkan.)

 

Menurut EVERETT ROGER,  struktur organisasi menggambarkan bentuk jaringan komunikasi antar individu dalam suatu organisasi. Karena seseorang yang berada dalam organisasi akan melakukan komunikasi sesuai dengan bentuk struktur organisasi.

Dalam organisasi kmonunkasi antar individu dapat dibedakan menjadi 2 (dua) bagian yaitu :

1. Komunikasi Verbal (lisan/oral), Komunikasi tertulis.
2. Kominukasi Non Verbal.(tidak dengan kata-kata).

 

 

Menurut Wilbur Schramm dasar komunikasi secara verbal (oral) yaitu :

1. Dalam komunikasi harus ada Komunikator dan Komunikan
2. Dalam Komunikasi pesan yang disampaikan harus jelas :
   1. Intonasi (gerak bibir) harus jelas

1. Artikulasi (gerak lidah) harus jelas
2. Ekspresi Wajah.

3. Dalam Komunikasi berbicaralah tentang hal-hal yang dia (lawan bicara) mengerti atau pernah mengalami (prinsip frame of reference).

 

Menurut Charley Broaded,  menganjurkan komunikasi secara tertulis (written Comunication) jika menyangkut hal-hal :

1. Pekerjaan yang sangat sulit
2. Pekerjaan-pekerjaan yang dilaksanakan secara koordinatif
3. Pekerjaan itu dilaksnakan secara shift
4. Pekerjaan itu dilaksnakan ditempat yang jauh.
5. Kegagalan pekerjaan itu dapat berakibat fatal.

 

Menurut W.Jack Duncan. Komunikasi dalam organisasi akan efektif jika memenuhi 4 (empat) syarat yaitu :

1. Attention (perhatian)
2. Under Standing (saling pengertian)
3. Acceptance (dapat diterima)
4. Action.(perbuatan)

 

Komunikasi Non Verbal (tidak dengan kata-Kata) dapat dibagi menjadi :

1. KINESICS. Yaitu komunikasi non verbal (tidak dengan kata-kata) tetapi dengan menggerakan anggota badan.
2. OCCULISICS. Yaitu komunikasi non verbal (tidak dengan kata-kata) tetapi dengan gerakan mata dan ekspresi wajah.
3. PROXEMICS.  Yaitu komunikasi non verbal (tidak dengan kata-kata) tetapi dengan menjaga jarak tubuh kita dengan tubuh dia (lawan bicara).
4. FHYSICAL APPEAREANCE.  Yaitu komunikasi non verbal (tidak dengan kata-kata) tetapi denga Phisik.

 

 

Menurut W.Jack Duncan kendala-kendala komunikasi antar individu yaitu,

1. Experience By Pass. Yaitu komunikasi tidak akan jalan jika tidak memperdulikan pengalaman seseorang.
2. Use Of Tehnical Term, yaitu komunikasi tidak akan jalan jika salah menggunakan istilah-istilah teknis.
3. Media Selection, yaitu komunikasi tidak akan jalan jika salah memilih media yang digunakan.
4. Environment Distortion, yaitu komunikasi tidak akan jalan jika ada gangguan-gangguan lingkungan.
5. Status Gap. Komunikasi tidak akn jalan jika status terlalu jauh berbeda.

 

Menurut Joseph A .De. Vito Komunikasi akan efektif jika memnuhi 4 (empat) syarat yaitu :

1. Ada keterbukaan (transaparansi)
2. Ada kesamaan.
3. Memiliki kemampuan Empaty (merasakan pikiran orang lain).
4. Ada dukungan dari komunikan.

 

Umpan Balik (feed Back) Menurut Keith Davis, yaitu reaksi yang diberikan olah komunikan (penerima) berita / pesan yang disampaikan oleh komunikator (yang menyampaikan pesan).

 

 

 

Bagaiman cara mencari  feed back,

1. membaca laporan yang dismapaikan anak buah.
2. Face to face communication
3. membaca berita-berita dimedia masa

 

Menurut Herbert Kaufman, Umpan Balik (feed back) yang berguna adalah,

1. Bersifat intensif, yaitu umpan balik yang mengandung informasi-informasi yang berguna bagi penyempurnaan pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.
2. Bersifat Sfesifik, yaitu umpan balik yang mengandung informasi-informasi baru yang belum pernah diketahui sebelumnya.
3. Bersifat Deskriftip, yaitu informasi-informasi yang terperinci
4. Bersifat Valid, yaitu umpan balik yang mengandung informasi-informasi yang akurat.
5. Disampaikan tepat waktu.

 

Dalam berkomunikasi (menyampaikan pesan)  kadang-kadang kita sering terlalu panjang atau banyak (over load) sehingga sering terjadi kesalahan dalam menafsirkan pesan yang disampaikan, jika sampai over load informasi menurut Keith Davis akan berakibat kurang baik, akibat dari over load informasi yaitu :

1. pesan yang disampaikan tidak sampai kepada komunikan (penerima pesan).
2. pesan yang disampaikan dapat ditangkap tetapi banyak yang salah.
3. pesan yang disampaikan dapat ditangkap garis besarnya saja sedangkan detailnya tidak dapat ditangkap.
4. akan terjadi penundaan pekerjaan oleh komunikan (penerima berita)
5. Akan terjadi penyaringan (filtering) oleh komunikan (penerima pesan)

 

 

 

Gambar

Proses Komunikasi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber :Djoko Purwanto

 

XIII. TYPE-TYPE KEPEMIMPINAN DAN  PERILAKU

 

Kepemimpinan (leadership) didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang. Menurut Stoner Kepemimpinan manajerial adalah sebagi suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.

 

Dari pengertian diatas ada 3 (tiga) implikasi penting yaitu :

1. Kepemimpinan menyangkut orang lain – bawahan atau pengikut.
2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok.
3. Selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.

 

Perilaku seorang pemimpin akan dipengaruhi oleh type kepemimpinan yang dimiliki pemimpin tersebut. Ada beberapa type kepemimpinan yang akan mencerminkan perilaku seorang pemimpin yang biasa disebut dengan cirri-ciri dari kepemimpinan.

1. Kepemimpinan Individual (Pribadi):

• Pemimpin itu mengutamakan kontak pribadi dengan anak-anak buahnya.
• Pemimpin itu memusatkan selalu kekuasaan pada dirinya pribadi  (tidak mendelegasikan wewenangnya kepada anak buah).
• Pemimpin itu selalu mencampuri segala urusan organisasi.

 

2.Pemimpin otokratis (otoriter) :

• Pemimpin cendrung menganggap anak buahnya sebagai alat-alat semata (anak buah tidak dihargai sebagai manusia)
• Pemimpin itu cendrung menganggap organisasi sebagai miliknya pribadi
• Tujuan organisasi di identikan (disamakan) dengan tujuan pribadi
• Pemimpin  itu tidak senang dikritik  oleh anak buahnya
• Meminpin secara otoriter (serba memaksa)

 

3. Pemimpin militeristis :

• Mengutamakan pangkat dan jabatan
• Mengutamakan formalitas
• Mengutamakan disiplin yang ketat
• Tidak suka dikritik anak-anak buahnya
• Mengutamakan memberikan perintah (command oriented)

 

4. Pemimpin Paternalistis (bergaya seorang bapak) :

• Pemimpin cenderung menganggap anak buahnya sebagai orang yang belum dewasa
• Pemimpin itu bersifat sengat melindungi anak buahnya (over protective)
• Dalam hal-hal tertentu pemimpin dapat memberi kepercayaan untuk memutuskan sendiri
• Pemimpin selalu menggunakan kekuatan ghaib untuk memecahkan masalah-masalah organisasi.

5. Pemimpin Kharismatis  :

 

6. Pemimpin Demokratis:

• Selalu dapat menghargai anak-anak buahnya sebagai manusia (manusiawi)
• Suka menerima kritik dan saran dari anak buahnya
• Suka memberi kesempatan pada anak buahnya untuk berinisiatif
• Dapat memberikan kepercayaan kepada anak buahnya
• Suka mengembangkan karier anak buahnya.

 

MODEL KEPEMIMPINAN

 

 

1. ROBERT TANNEMBAUM & SCHMID

Model Leadership Continum (Bidang Kepemimpinan)

 

 

 

 

 

 

Boss                                                                                                   Subordined

Centereed                                                                                         Centereed

Oriented                                                                                             Oriented

 

                              1         2      3      4         5      6     7

 

 

Keterangan ;

A. Model Kepemimpinan (1) adalah :

Pemimpin yang selalu mengambil keputusan sendiri dan memaksakan keputusan tersebut kepada anak buah (otoriter)

 

B. Model Kepemimpinan (2) adalah :

Pemimpin yang masih mengambil keputusan sendiri akan tetapi sebelum memaksakan keputusan tersebut dibicarakan dahulu kepada anak buah.

 

C. Model Kepemimpinan (3) adalah :

Pemimpin yang masih mengambil keputusan sendiri akan tetapi sebelum memaksakan keputusan tersebut maminta masukan anak buahnya mengenai bagaimana cara pelaksanaanya.

 

D. Kepemimpinan (4) adalah :

Pemimpinan ini hanya membuat rencana keputusan lalu meminta pendapat anak-anak buahnya, akan tetapi pemimpin masih bias menolak pendapat anak buahnya.

 

E. Model Kepemimpinan (5) adalah :

Pemimpin hanya membuat rencana keputusan lalu meminta saran-saran  anak buahnya secara pribadi-pribadi

 

F. Model Kepemimpinan (6) adalah :

Pemimpin hanya membuat rencana keputusan lalu meminta saran-saran anak buahnya secara kelompok.

 

G. Model Kepemimpinan (7) adalah :

Pemimpin hanya membuat rencana keputusan lalu meminta pada anak – anak buahnya  untuk mendiskusikan dan memutuskan, pemimpin hanya tinggal menanda tangani saja.

 

7. ROBERT S.BLAKE & JANE.S MOUTON

 

    Membuat Diagram Mangerial Grid, membagi model kepemimpinan dalam

lima (5) macam model,

 

 

II

9      i

8

7

 

IV

6

Perhatian                  5

Pemimpin pada       4

Prestasi Kerja           3

 

I

III

2

1

0          1       2       3       4         5       6     7      8        9

Perhatian Pemimpin Pada

Kesejahteraan Anak Buah

 

 

 

 

Keterangan :

A. Model I (1,1) IMPROVERIZED MANAGER.

Perhatian pemimpin pada prestasi kerja dan perhatian pemimpin pada kesejahteraan anak buah rendah (type pemimpin yang tidak dapat berbuat apa-apa).

 

B. Model II (9,1) TASK MANAGER.

Perhatian pemimpin pada prestasi kerja tinggi dan perhatian pemimpin pada kesejahteraan anak buah rendah (type pemimpin otoriter)

 

 

C. Model III (1,9) COUNTRY CLUB MANAGER

Perhatian pemimpin pada prestasi kerja rendah dan perhatian pemimpin pada kesejahteraan anak buah tinggi.

 

D. Model IV (5,5) MIDDLE OF THE ROAD MANAGER

Perhatian pemimpin pada prestasi kerja dan perhatian pemimpin pada kesejahteraan anak buah sedang-sedang saja (type pemimpin berada pada persimpangan jalan)

 

E.Model V (9,9) ORGANIZATION DEVELOPMENT MANAGER

Perhatian pemimpin pada prestasi  dan perhatian pemimpin pada kesejahteraan  anak buah tinggi (type pemimpin yang baik)

 

XIV. PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

 

Organisasi yang diharapkan adalah oraganisasi yang secara terus mengalami pertumbuhan dalam artian adanya perubahan dari waktu ke waktu ke arah yang lebih baik.  Dimana Pengembangan Organisasi diartikan adalah sebagai usaha menyeluruh melalui perubahan berencana yang didukung oleh pimpinan untuk meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi.

 

Mengapa timbulnya suatu pengembangan organisasi. Adanya perkembangan organisasi disebabkan oleh

1. External Presseure Group (tekanan dari luar), Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai
2. Internal Pressure Group (tekanan dari dalam), perubahan internal  ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku para karyawan.

 

Ada 2 pendekatan utama penangan perubahan organisasi yang dapat digunakan manajer. Yaitu :

1. Proses perubahana reaktif, dimana manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit  demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul.
2. Manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncanakan (planned change), yang sering disebut sebagai proses proaktif, melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi.

 

 

 

Tujuan pengembangan organisasi :

Seperti dijelaskan diatas bahwa pengembangan organisasi bertujuan untuk menjadi lebih baik, maka tujuan dari pengembangan organisasi tersebut adalah :

1. meningkatkan efektivitas organisasi
2. meningkatkan kesehatan organisasi

 

Dalam pengembangan organisasi pimpinan perlu melakukan penilaian dalam pengembangan tersebut, maka diperlukan bagaimana cara mengukur apakah organisasi tersebut efektif atu tidak.

 

Untuk mengukur apakah organisasi efektif atau tidak memerlukan suatu tolok ukur, adapun yang menjadi tolok ukur untuk menyatakan organisasi efektif atau tidak  yaitu :

 

1. Pada manajemen Tradisional (kuno) yang menjadi tolok ukur adalah produktivitas kerja individual, jadi apabila produktivitas kerja tinggi organisasi tersebut dapat dikatakan efektif.

 

1. Pada manajemen klasik (1975) struktur organisasi efektif atau tidak ada 4 (empat) ukuran :

3. Productivity, baik hasil kerja individual atau kelompok haruslah tinggi
4. Adaptability, penyesuaian diri dari organisasi tersebut terhadap lingkungan.
5. Flexibilitas, organisasi tersebut harus luwes, baik tata cara kerja ataupun dalam hal lain.
6. Stasfiction, ada kepuasan atau tidak dari anggota organisasi.

 

1. Menurut AMITAI ETZIONI  ada 4 (empat) yang menjadi tolok ukur apakah efektif atau tidak.

• Adaptability, penyesuaian diri dari organisasi tersebut terhadap lingkungan.
• Integrity, kemampuan organisasi mengintegrasikan / mendelegasikan pekerjaan baik secara intern maupun ekstren.
• Motivating, yaitu dapat menimbulkan motif kerja yang baik.
• Productivity. baik hasil kerja individual atau kelompok haruslah tinggi

 

1. Menurut ROBERT TANEMBAUM ada 3 (tiga) ukuran yaitu :

• Productivity, baik hasil kerja individual atau kelompok haruslah tinggi
• Tingkat adanya stress dikalangan anggota organisasi
• Flexibility, organisasi tersebut harus luwes, baik tata cara kerja ataupun dalam hal lain.

 

1. Menurut JACK DUNCAN ada 3 (tiga) ukuran yaitu :

• Eficiency, mampu menghasilkan sesuai dengan pengorbanan yang dikeluarkan (waktu,biaya, tenaga)
• Equity, dapat menjalin keseimbangan terhadap lingkungan baik keluar maupun kedalam.
• Antisipasi, mampu mengantisipasi perkembangan – perkembangan yang akan datang.

 

 

 

 

Daftar Pustaka

Arthur G. Bedein, Organization: theori dan analysis, the Dryden Press, Hinsdale,

Illinois, 1980

Gibson, James L, John M, Ivancevich & James,H. Donnelly, Jr,

Organisasidan Manajemen : Perilaku, struktur dan Proses Terjemahan Oleh Joerban Wahid, Erlangga, Jakarta

Harold koontz & Cyril O’Donnell, Management : Book of readings,McGraw-

Hill,Inc,New York, 1964.

Harold koontz & Cyril O’Donnell & Heinz Weihrich, Management, edisi ketujuh,

McGraw-Hill Kogakusha, Ltd., Tokyo,1980

Heidjrachman Ranupandojo & Suad Husnan, manajemen personalia, edisi revisi,

BPFE –Yogyakarta, 1982

James A.F.Stoner, management, edisi kedua, Prentices/hall International, Inc,

Englewood Cliffs, New York, 1982.

Rensis  Likert,  New Paterns of management,  McGraw – Hill, Inc,  New York,

1961

T.Hani Handoko, Dasar-dasar manajemen produksi dan operasi, BPFE –

Yogyakarta, 1984

T,Hani Handoko, Manajemen Edisi kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1984.